Совершенствование системы управления персоналом банка

•   Развитие сети филиалов.

Целью КПСБ является предоставление конкурентоспо-собных банковских услуг в большинстве промышленно-развитых районов Кыргызстана.

•   Расширение корреспондентских отношений и совершенствование международных расчетов

Принимая во внимание важность применения безналичных расчетов для решения проблем повышения эффективности банковской деятельности, сокращения издержек обращения, минимизации затрат на проведение операций, КПСБ уделяет большое внимание поддержанию постоянных корреспондентских отношений на базе современной компьютерной технологии с использованием опыта автоматизации банковской деятельности банков-корреспондентов.

В 2003 году дополнительно планируется установление корреспондентских отношений с двумя банками США с рейтингом группы А.

КПСБ продолжал уделять большое внимание внедрению новых видов банковских услуг.

Также планируется расширить  сеть терминалов и банкоматов, так  кроме гостиниц будут заключаться договора на обслуживание пластиковою с пансионатами в курортной зоне Иссык-Куля.

Кроме увеличения переводов  по системе Western Union, будет устанавливаться система переводов в тенге. Предварительное согласование с одним из крупнейших казахских банков уже есть.

•   Также  повышенное внимание будет уделено  развитию автоматизированных систем Банка, телекоммуникационной инфраструктуры и систем связи. В 2003 году планируется разработка проекта по переходу к единой автоматизированной банковской системе на основе современных информационных технологий, охватывающей все стороны функционирования банковской деятельности, в рамках которой можно будет осуществлять модернизацию существующей системы; реконструкция локальной вычислительной сети Банка; обновление технического парка машин, установка и настройка специализированного сервера компании Cisco Systems, который обеспечивает защищенный доступ в Internet, удаленное администрирование, разграничение доступа пользователей к сетевым и информационным ресурсам. Предусматривается использование возможностей Интернета для предоставления услуги «Домашний банк».

•Что касается повышения профессионального уровня персонала, то в 2003 году Банк планирует продолжение переподготовки и обучения по программе центра банковского обучения, на семинарах, организованных НБКР, IBTCI, ЕБРР и другими организациями.

Организационная структура банка тесно связана  с разработкой деловой стратегии и степенью децентрализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.    

Проектирование  структуры банка основывается на стратегических планах, то есть стратегия  определяет структуру. Поэтому выбор  структуры банка — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как банк будет направлять усилия на достижение основных целей. Структура банка основывается на его стратегии, но сама не является стратегией.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая  осуществлять динамичное управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций. В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной схемы зависит oт величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банков реализуются как оперативные, так и штабные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, — это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов. Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих; маркетинг; контроль; методическую работу; планирование строительства и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

Важную роль в организационной структуре  банков играют основные субъекты управления деятельностью банка. К ним относятся: совет  директоров и высшие менеджеры банка.

Директора банка  избираются на общем собрании акционеров сроком на один год. Совет директоров не осуществляет непосредственного руководства повседневными операциями банка, поскольку соответствующие полномочия переданы должностным лицам, но именно директора в конечном итоге отвечают за успешную деятельность банка.

Выполняя  свои обязанности перед вкладчиками, акционерами и органами банковского контроля, члены совета директоров должны:

— обеспечить компетентное управление;

—обеспечить соответствующее планирование и  осуществление политики;

—контролировать банковские операции, обеспечивая соответствующий внутренний контроль и соблюдение правил и законов;

— контролировать результаты деятельности;

—обеспечивать обслуживание банком кредитных потребностей населения.

В процессе работы члены совета директоров осуществляют многочисленные функции, которые значительно различаются для разных банков. Однако в целом директора выполняют все или некоторые из следующих функций:

Политика  банка характеризует основные направления его деятельности. Можно выделить следующие главные области политики:

а) политика управления кредитным портфелем;

б) кредитная  политика;

в) политика управления фондами / активами-пассивами;

г) инвестиционная политика;

д) трастовая  политика;

г) политика конфликта  интересов.

Важная функция совета директоров — привлечение квалифицированных руководящих работников. Совет подбирает их с учетом принятой политики, поскольку эти люди будут отвечать за проведение намеченных мероприятий в жизнь.

Использование комитетов в банковском деле связано с несколькими причинами. Директора банка, не являющиеся банковскими работниками, хорошо знают свой район и его различные деловые начинания. Организация комитетов поощряется, а в ряде случаев предписывается органами банковского контроля. Коллективное принятие решений уменьшает риск убыточного кредитования и инвестирования. Комитеты используются также как связующее звено — орган координации деятельности различных отделов банка.

Обычно при  совете директоров создается четыре основных вида постоянных комитетов со следующими функциями.

а) Исполнительный комитет. Он занимается административными вопросами, обычно входящими в компетенцию совета директоров, но требующими к себе постоянного внимания.

б) Учетно-ссудный  комитет. Он может давать заключения по всем случаям кредитования или по кредитам сверх определенной суммы, по открытию кредитных лимитов, относительно процентных ставок по ссудам и распределения кредитов по видам.    

в) Комитет  по трастовым операциям.

г) Ревизионный  комитет. Время от времени он проверяет деятельность банка. Проверять финансовые состояния банка могут как члены ревизионного комитета, так и внешняя организация, приглашаемая комитетом.

Совет несет  ответственность за то, чтобы кредитные инвестиционные операции осуществлялись на надежной основе, а также в соответствии с законами и инструкциями органов банковского контроля и регулирования.

Совет директоров проводит консультации, которые помогают руководящим работникам банка принимать правильные решения. Поскольку директора находятся в постоянном контакте со множеством людей, они могут лучше оценить действия банка, чем его служащие.

Проверка  заключается в периодическом рассмотрении банковских операций, обычно на ежемесячных заседаниях, когда заслушиваются различные отчеты, подготовленные руководящими работниками банка.

К высшим менеджерам относятся председатель совета директоров (правления), президент, исполнительный вице-президент, вице-президенты, помощники вице-президентов, казначей и контролер.

Председатель, как правило, является исполнительным директором банка, он постоянно информирует совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Президент является административной главой банка и отвечает за управление оперативной деятельностью.

Контролер банка ведает работой бухгалтерии и отдела статистики. Он отвечает также за подготовку предварительного бюджета и предоставление необходимых сведений бюджетному комитету.

За последние  годы произошло расширение функциональных возможностей подразделений, обслуживающих оперативное руководство банка. Появилась группа штабных отделов, куда входят служба управления, работа с кадрами, планирование прибыли, функции контроля и обработка данных.

Расширение  роли функциональных служб не ограничивается только кредитными операциями, оно относится ко всем сферам банковской деятельности, включая инвестиции, доверительные операции, маркетинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1. Организационная  структура банка

Функциональная  департаментизация предполагает деление организации на функциональные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности (схема 1).

Роль Совета директоров и высших менеджеров банка - разработка стратегии банка. Система  управления банком, а в особенности степень ее децентрализации, зависит от многих факторов, включая размер и структуру организации, стили управления и корпоративную культуру, а также от степени конкуренции и наличия регулирующих и законодательных норм.

Предпосылками эффективного управления банка являются: компетентное руководство, стиль управления, личные качества управляющих, а также повышение их роли и ответственности в вопросах стратегического анализа и планирования, принятия решений.

 

 

глава 3. совершенствование системы управления персоналом банка

 

3.1. Роль профессионального  обучения банковского персонала  в реализации стратегии глубоких  изменений.

 

Постоянными остаются только перемены. Развитие кыргызского  банковского сектора подтверждает эту аксиому. Продолжающаяся концентрация банковских капиталов, усиление конкуренции и, как следствие, ускоренная диверсификация банковских продуктов вынуждают банки проводить глубокие, существенные изменения как на организационном, так и на индивидуальном уровнях. Стратегия этих изменений, соотнесение их масштабов с финансовыми возможностями входят в круг важнейших интересов высших менеджеров банков, стремящихся сохранить и расширить свои позиции на финансовых рынках.

Национальный  банк КР в настоящее время вполне успешно выполняет многие операции, от которых он ранее был далек. Среди них расчетно-кассовое обслуживание и кредитование корпоративных клиентов, экспортно-импортное кредитование, банковские услуги, оказываемые с помощью пластиковых карт, проектное финансирование, операции с драгоценными металлами и многое другое. Особенно важным является то обстоятельство, что практически весь спектр операций выполняется во всех филиалах банка, а где работает в них тысячи сотрудников. Такое количество персонала невозможно привлечь со стороны, поэтому в реализации стратегии глубоких изменений в Национальном Банке КР важное место занимает система профессионального обучения персонала.

Система профессионального  обучения представляет собой совокупность взаимодействующих элементов:

• программ обучения, разработанных с учетом реальных потребностей в повышении профессионализма работников банка, а также государственных и банковских стандартов различного уровня и направленности;
• подразделений, занимающихся выявлением потребностей в обучении, управлением и оценкой эффективности и качества обучения;
• сети учреждений и подразделений Банка, непосредственно занимающихся обучением, независимо от их организационно-правовых форм, типов и видов, реализующих принятые программы обучения.

При этом должностные  перемещения руководителей и специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы увязаны с результатами обучения и практического использования полученных знаний, имений и навыков.

При построении системы профессионального обучения одним из основных факторов является формирование требований к уровню профессионализма, к объему знаний, навыкам и умениям.