Совершенствование системы управления персоналом банка

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается  материальная помощь в размере месячного  оклада и трехдневный отпуск с  сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей  или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке  не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная  ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические  методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Опыт работы по управлению персоналом в банке показывает, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов  предполагает:

1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку  мероприятий по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью  учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей  по овладению социально-психологическими  методами управления коллективом,  подготовку коллектива к приему  социально-психологических методов  воздействия со стороны руководителей. 

Организационные методы. Они имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного  воздействия на поведение работника  складываются из:

- определения  функций работника, распорядка  дня, прав, обязанностей, ответственности,  содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки  и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы  стабилизирующего воздействия, определяют  порядок выполнения работ, не  предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов  дисциплинарного воздействия, которые  предусматривают меры в случае  отклонений в системе организации  трудовой деятельности; он тесно  связан с экономическими и  социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного во действия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом  управления персоналом (его составной  частью) является контроль за работой  персонала. Мы выделяем следующие формы  контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Контроль  за работой персонала трудно соотнести  с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Опыт автора в управлении персоналом банка показал, что самоконтроль является одним  из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология  организации самоконтроля нам видится  в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Правовые  методы мы рассматриваем как комплексные методы, основанные на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

 

глава 2. анализ управления персоналом банка

 

2.1. кадровая политика в системе банковского менеджмента

 

Каждое предприятие  имеет цели, которые оно должно достигать, чтобы выстоять в условиях конкуренции. Для этого предприятие применяет производственные факторы, а именно:

— средства производства (капитал), то есть землю и здания, машины и производственное оборудование,

— сырье, а  также энергию и расходные материалы,

— человеческий труд.

В зависимости  от преобладания того или иного производственного фактора, различают:

— капиталоемкое  производство (напр., промышленные предприятия);

— производство с большим потреблением сырья (напр., строительные предприятия);

— персоналоемкое производство (напр., предприятия сферы обслуживания).

Кредитные учреждения являются предприятиями сферы обслуживания (оказывают финансовые услуги) и потому особо персоналоемки. Так, примерно 65 — 70% обычных расходов кредитного учреждения приходится на расходы на содержание персонала.

Одних только инвестиций в капиталовложения и технику недостаточно, чтобы утвердиться на рынке финансовых услуг. Качества услуг, а тем самым и установления и упрочнения длительных связей с клиентами кредитное учреждение в первую очередь достигает с помощью квалифицированных и заинтересованных сотрудников. Поэтому, на рынке финансовых услуг сотрудники часто считаются первостепенным фактором конкуренции.

По этой причине  кредитные учреждения должны уделять  особое внимание своей кадровой политике.

   Привлечение персонала. Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования:

Определение будущей потребности в персонале. В рамках планирования потребности в персонале сперва определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет.

Результатом планирования персонала является, в частности,

— сколько  сотрудников (количество);

— с какой квалификацией  и способностями (качество);

 –  на какие  должности (место);

 –  с какого  времени (время) сотрудники необходимы.

Определение требований. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение...), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Планирование персонала

 

Привлечение персонала извне или изнутри. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Может также оказаться, что на вакантное место будет назначен уже работающий в учреждении сотрудник, и для этого он будет перемещен или переобучен или иным способом подготовлен к новой работе (привлечение персонала изнутри).

Можно себе также  представить, что окажется необходимым  сократить существующее количество персонала. Но этот случай мы здесь подробно рассматривать не будем.

 В этой  главе основной упор при рассмотрении  будет сделан на привлечении персонала извне. О привлечении персонала изнутри будет сказано в следующей главе.

Определение адресатов. Перед началом установления контакта с потенциальными кандидатами, необходимо предварительно подумать о следующем:

В зависимости  от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований  меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профтехобразования свой трудовой путь, выпускникам ВУЗов, ищущим работу (напр., кандидатам, которые сами дают объявления в газетах, или матерям, которые после воспитания своих детей вновь хотели бы работать), безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Если, например, нужен дополнительный сотрудник  для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе у окошка подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредиторов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Пространственные  аспекты. В поисках (это, опять-таки, зависит от условий на рынке труда или от необходимой квалификации кандидата) можно ограничиться местным рынком труда, но можно также распространить их на межрегиональный уровень, может быть, даже на заграницу.

Так, напр., место  кассира, как правило, может занять местный кандидат. В то же время, на вакантное место руководителя отдела кредитов или члена правления можно поискать кандидата и в отдаленных регионах.

Привлечение персонала. После того, как известны адресаты, и намечены границы рынка труда, можно приступить к привлечению персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет  кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сперва подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь мало интересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют, напр., следующие возможности: