Контроль и анализ деятельности предприятия на основе бюджетирования

Что касается анализа затрат, то фактические  затраты предприятия превысили  плановые на 592 204 тыс. руб. или на 12,5 %. При этом затраты на производство составили 678904 тыс. руб., что на 9,6 % выше данного показателя за 2010 год.

Такие изменения произошли за счет:

1. Роста затрат на реализованную  продукцию, работы, услуги на 25,5 тыс.  руб. или на 11,0 %;

2. Роста затрат на сбыт на 0,4 тыс. руб. или на 1,33 %;

3. Затрат по реализованным необоротным  активам на 6,8 тыс. руб.

При опережающем темпе роста  дохода над расходами по итогам 2011 года чистая прибыль составила 6255 тыс. руб.

Делая общий вывод по финансовому  планированию на ОАО «Тамбовский хлебозавод» в 2010 и в 2011 годах, отметим, что на предприятии достаточно эффективно осуществляется планирование затрат и конечного финансового результата деятельности предприятия.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и  хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета  и контроля за его исполнением, нарушение  целостности и достоверности  данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным  данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д. 

Финансово-экономическим блоком разработано антикризисное управление предприятием, рассчитанное на 2008-2011 годы. На первом месте – сокращение расходов за счет наведения порядка, отказа от необоснованных затрат и установление режима жесткой экономии. Введены ограничения затрат на содержание управленческого персонала, поставлена целевая задача снижения его численности.

Начато расторжение неэффективных  хозяйственных договоров. Отбор  поставщиков хозяйственных товаров, программного обеспечения, техники  и услуг переводится на тендерную  основу. Проводится полная и детальная  инвентаризация имущества с целью  оценки реального состояния основных средств, эффективности их использования, выделения и после дующей реализации непрофильных активов.

Начата работа по изменению подходов к организации планово-бюджетного процесса. Усилен контроль за формированием  и исполнением бюджетов, ведется  пересмотр системы распределения  функций с целью расширения возможностей для своевременного реагирования на вызовы рынка и запросы клиентов при одновременной централизации  технологической, финансовой и кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Направления совершенствования  процесса планирования путем перехода на бюджетирование (на примере ОАО  «Тамбовский хлебозавод»)

                        3.1 Применение бюджетирования к предприятию

В процессе формирования и  поддержания в актуальном состоянии  системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых  тесно сплетаются организационные  и поведенческие аспекты. Данные недостатки присущи основному большинству  организационных систем бюджетирования, в том числе и системе, построенной  в ОАО «Тамбовский хлебозавод».

Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего  порядка в компании и разработки соответствующего организационного регламента. Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам  в работе различных подразделений  при контроле бюджетов. При внедрении  бюджетирования некоторые компании сталкиваются с проблемой задержки предоставления бюджетов от подразделений, а также с качеством предоставляемой  информации.

          Внедрение специализированных информационных технологий позволит облегчить составление бюджетов. Благодаря современным информационным технологиям система бюджетирования предоставляет специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Усиление информационной роли бюджетирования тесно связано  с привязкой бухгалтерских программ и программ для бюджетирования к  единой базе первичной финансовой документации. В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при  оформлении получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность. Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Например, платежное поручение каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) поступает в отчетность этого центра и вместе с платежными поручениями других центров - в единую систему бухгалтерской отчетности организации.

В настоящее время наблюдается  повышенный спрос руководителей  организаций на системы бюджетирования, обусловленный следующими причинами: рост бизнеса, диверсификация, активный рост холдинговых структур, возникновение  потребностей в осуществлении внутреннего  экономического контроля за процессом  формирования финансовых результатов  деятельности, завышенные ожидания от внедрения корпоративных информационных систем.

Программный продукт по бюджетированию должен обладать следующими качествами:

• поддержка аналитических направлений. Программа должна поддерживать многоуровневые иерархические справочники по разным аналитическим разрезам - счета затрат, подразделения, продукты, рынки, проекты и т.п.;
• поддержка технологии бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз», распределения затрат;
• автоматическое отслеживание статусов процесса бюджетирования - доступны ли операционные бюджеты для работы, составляет ли руководитель ЦФО бюджет, готов ли бюджет к проверке или консолидации и т.д. Некоторые программы позволяют отслеживать итерации в процессе подготовки бюджета, хранить его версии, а также отслеживать различные правила формирования, например бюджет административных расходов может утверждаться поквартально, бюджет продаж - помесячно;
• возможность планирования инвестиций. В программе должны быть заложены функции планирования и отслеживания затрат по проектам, по местам возникновения затрат;
• перенос экспорта и импорта данных. Следует убедиться в совместимости учетной системы организации или системы продаж с приобретаемой бюджетной программой;
• внесение изменений в настройки бюджетной модели и отчеты «на лету», без привлечения программистов;
• поддержка сценарного анализа и моделирования «что будет, если». Современные системы бюджетирования поддерживают десятки и сотни сценариев бюджета;
• поддержка графиков и диаграмм. Графические пакеты поддерживают все системы. Отличия могут быть только в гибкости и простоте механизмов работы с графическим пакетом;
• динамическая интеграция с MS Excel. Многие системы декларируют динамическую связь с системой электронных таблиц;
• возможность построения стандартных и нестандартных форм бюджетов и отчетов. Модуль отчетов позволяет в считанные минуты создать нестандартный отчет;
• гибкая политика безопасности. Программа должна разграничивать доступ по всем аналитикам - по счетам затрат и доходов, рынкам, продуктам, проектам и т.д. Некоторые пакеты используют также настройки по отслеживанию: кто, когда и что делал в системе. Анализ протоколов работы в системе позволяет решать большинство проблем с пользователями;
• простой и понятный интерфейс. Оценить программу по этому критерию можно путем сравнения продолжительности типового обучения пользователей;
• открытость для развития, наращивания и модернизации. Наиболее интересные системы предлагают специальные механизмы для написания собственных программных модулей. При наличии такой функции обновление версий программы будет проходить корректно;
• возможность удаленного ввода данных и составления отчетов через Интернет. Почти все системы предлагают удаленный доступ к системам. Отличия могут быть лишь в используемой технологии. Некоторые разработчики используют собственные модули, остальные - промышленные средства обмена информацией через Интернет.

Успешное решение рассмотренных  задач позволит эффективно использовать преимущества системы бюджетирования в управлении финансовыми результатами хозяйственной деятельности и усилить  ее функцию как основы информационной базы внутреннего экономического контроля.

 

                   3.2 Организация контроля исполнения бюджета

                3.2.1 Формирование операционного бюджета

    Бюджет продаж  является отправной точкой во  всем процессе составления общего  бюджета. Объем продаж и его  товарная структура предопределяют  уровень и общий характер всей  деятельности предприятия.

    Почти у всех  компаний разработка бюджета  продаж является наиболее сложным  звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем  продаж и, следовательно, выручка  от продажи определяется не  столько производственными возможностями  компании, сколько возможностями  сбыта на реальном рынке, который  подвержен влиянию неконтролируемых  факторов, среди которых:

• деятельность конкурентов,
• общее положение на конкретном рынке продаж,
• стабильность поставщиков и покупателей,
• результативность рекламы,
• политика ценообразования,
• рентабельность продукта.

    Существуют два  основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т.п.
2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование  сложных методик не дает более  точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых  периодов.

    Рассмотрим методику  составления  бюджета ОАО «Тамбовский  хлебозавод»:

    1). Формирование  бюджета продаж хлеба пшеничного.

    Прогнозируемый  объем продаж - 335 тонн готовой  продукции, в I квартал - 350 тонн, во II квартал - 402 тонны, в II и IV - по 410 тонн. С учетом роста инфляции руководство предприятия решило увеличить цену реализации на 3% ежеквартально.

 

Таблица 2

Смета продаж хлеба пшеничного на 2012 г. (по кварталам) тыс.руб.

Показатель	I	II	III	IV
1.Объем продаж, тонн	335	350	402	402
2.Цена реализации, тыс.руб.	8,9	8,9	8,9	8,9
3.Темп роста цены, %	101,03	101,06	101,09	101,12
Показатель	I	II	III	IV
4.Индексированная цена, руб. (стр. 2 * стр. 3)	10094	10388	10682	10976
5.Выручка от продаж, руб.	746956	955969	1046836	1075648
6.Общая выручка за год	3555409

 

2). Формирование бюджета  производства.

Составим бюджет производства продукции при следующих условиях:

• вероятность брака по технологии – 0,07 %;
• запас готовой продукции на конец квартала – 0,2 % от объема продаж;
• запас готовой продукции на начало 2012 года – 1,241тонн.

Таблица 3

Смета производства хлеба  пшеничный на периоды I-IV квартал

Показатель	I	II	III	IV
1.Объем продаж, тонн.	335	350	402	410
2.Запас готовой продукции  на конец периода, тонн.	1,148	1,184	1,196	1,196
3.Запас готовой продукции  на начало периода, тонн.	1,241	1,148	1,184	1,196
4.Возможный брак, тонн.	0,052	0,064	0,069	0,069
5.Объем производства в  натуральном выражении, кг (стр. 1 + стр. 2 – стр. 3 + стр. 4)	33495,9	35010	40208,1	40930,5
6.Объем производства за  год, кг	149644.5