Цели и концепции подготовки внутрифирменного бюджетирования

Если на предприятии  есть годовой бюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджета гарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости и проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система бюджетов позволяет  получать полную информацию о необходимых  финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать  периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства.

Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.[5]

Путем составления бюджетов, согласуется деятельность различных  подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад  и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому целью бюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Бюджетирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между  подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного бюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические  результаты с плановыми данными  бюджетов, можно установить, какие  расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

• ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);
• вид деятельности;
• стратегические цели;
• информационные потребности менеджмента компании;
• размер предприятия и система управления.
• Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:
• существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
• производственные мощности;
• наличие квалифицированного персонала;
• доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный  объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.

Согласно рекомендациям  Минэкономики, система финансового  планирования является важнейшим элементом  обеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоять из:

• систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;
• системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Обобщая опыт практической работы и методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетов предприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:

• бюджет движения денежных средств;
• бюджет по прибылям/убыткам;
• плановый агрегированный баланс.

Эти плановые документы  являются обязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующие операционные бюджеты предприятия:

• бюджет продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет общепроизводственных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов.

Бюджеты верхнего уровня могут при необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям, цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмерную детализацию - данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенно влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.[6]

Кроме указанных бюджетов, целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:

• бюджеты движения товарно-материальных ресурсов;
• бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности;
• бюджет развития;
• инвестиционный бюджет.

 

1.4. Учет в бюджетировании

 

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. назначение директора  по бюджету, который отвечает  за подготовительный процесс,  стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;

2. привлечение внешних  консультантов для обследования, диагностики и разработки системы  управления бюджетом;

3. выбор программного  продукта для обеспечения процесса  бюджетирования;

4. разработка руководства  по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;

5. выделение центров  ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

6. организация обучения  менеджеров, связанных с процессом  бюджетирования;

7. разработка системы  оперативного учета и отчетных  форм;

8. формирование графиков  документооборота по бюджетированию;

9. создание бюджетного  комитета(комитета по бюджету) - консультативной  группы из руководителей верхнего  звена и внешних консультантов.  В задачи данного комитета  входит в качестве постоянно  действующего органа заниматься  тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.[7]

Разработка бюджета  осуществляется группой, в состав которой  должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.

После составления и  утверждения бюджета его копии  раздаются всем ответственным сотрудникам  предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.

Бюджетное управление, кроме  организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию  системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку  и анализ.

Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся  цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые  корректировки в ходе исполнения.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления  сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.

 

1.5. Контроль исполнения  бюджета

 

Сегодня эффективное  управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля - выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, необходимо проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.

Система управления, при которой  внимание менеджмента, в том числе  финансового директора, акцентируется  только на существенных отклонениях  фактически достигнутых результатов  от плановых (нормативных) значений, в мировой практике получила название «Управление по отклонениям» (Management by exсeption). В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой - не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.

Стоит отметить, что большинство  бюджетов компании составляется для  различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов.

Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.

Во-первых, специфику деятельности компании.

Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем  уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует  забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

На практике при определении  границ отклонений в основном используют два подхода:

· экспертные оценки

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение  на практике, так как не требует  сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного  мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая.

Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях.

· статистический анализ.

Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные  периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как  они зависят от многих случайных  факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.