Виды маркетингового контроля

Основной объект контроля- это объем продаж, размеры прибыли и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Принятая схема контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго избранных  стандартов. Со временем даже самые  прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким , адаптивным, а система контроля- способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (сособов,процесов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

Итак,в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения  коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.:

1.Соответствие планов  показателей реальным показателям  производственно-коммерческой деятельности  по плановым (временным) периодам. Цель контроля- установить совпадения или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутых. В рамках контроля за фактических выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической раоты, включающей:

-изучение занимаемой  предприятием доли рынка сбыта,  соответствие фактической доли  рынка  производственным и  коммерческим возможностям;

-анализ использования возможностей реализации производственной и отгруженной с предприятия продукции;

-анализ соотношения затрат  на проведение маркетинговых  мероприятий с фактической реализацией  производственной продукции т.е оценка эффективности затрат на  маркетинг;

-контроль за поведением  покупателей (оптовых и рознечных торговых посредников) и потребления продукции предприятия т.е  установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;

-контроль за поведением  конкурентов,степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей.

Цель подобного контроля состоит в установлении реального  отклонения фактического состояния  производственно-хозяйственной  деятельности предприятия от плановых установок  для последующей выработки корректирующих воздействий. За этот вид контроля и  принятия корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие среденего звена при поддержке соответствующих планово-экономических функциональных структур предприятия.

2.Контоль прибыльности  производственно-коммерческой деятельности  предприятия наиболее важен для  диверсифицированных, с точки  зрения товарного ассортимента, предприятий и крупных товарных  компаний, реализующих свои товары  и услуги по многим каналам  товародвижения, на многих целевых  рынках (сегмент рынка).

Поскольку полученная информация об издержках производства по каждому  товару, отправленному на склад готовой  продукции предприятия, не представляет  особого труда для системы  учета и отчетности, эта информация может в обратном виде поступать  на стол руководителям и управляющим  более низких уровней в установленные  интервалы времени (декада,месяц,квартал, и т д)занчительно важнее и сложнее контролировать издержки обращение, т.е затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров , выборов товаров сбыта, позиционированием товаров в рыночном пространстве , организацией места продаж. От того насколько объективной и своевременной будет информация о движении товаров к покупателям и наличии узких мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность принимаемых руководством предприятия корректирующих воздействий.

Функция кнтроля за эффективностью (прибыльностью)  операцией в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляется внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

3.Стратегический контроль маркетинга. Предприятие ориентируется на  своей производственно-коммерческой деятельности на долговременный успех, через определенные интервалы времени должно критическую оценку деятельности.Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды.Этот вид контроля называется ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга- это комплексное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или его организаторской единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.»  [4]

3.Виды маркетингового  контроля

Контроль маркетинга –  процесс измерения и оценки результатов  реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. 
 При осуществлении функции контроля необходимо использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга. 
 По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль. 
 Часто необходимо вникать в детали более подробно, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению.[4]Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, проиллюстрированных на рисунке.

Механизм контроля маркетинга

В основе аналитического блока  используется комплексный анализ, направленный на оценку положения компании в системе  рынка. Именно выполнение ситуационного анализа рыночных перемен позволяет руководству трезво оценить реальные возможности, фактический ресурсный потенциал и надежность выбранных стратегий маркетинга.

Основными показателями аналитического блока являются:

• изучение фактической доли рынка, занимаемой компанией, ее соответствие производственному и коммерческому потенциалам. При этом очень важно установить соответствие фактического объема товарооборота запланируемому в разрезе ассортиментных групп и в дифференциации по целевым сегментам
• анализ соотношения затрат на выполнение маркетинга с фактической реализацией товаров, услуг, т.е. показатель оценки целесообразности бюджета на маркетинг. Данный показатель позволяет дать рекомендации по структуре закупок с учетом запросов клиентов, коммуникационных возможностей компании
• контроль над поведением покупателей с учетом участников системы дистрибуции (агенты, дилеры, дистрибьюторы) в целях стимулирования продаж и повышения качества удовлетворенности потребителей
• контроль над конкурентными позициями компании в результате выполнения оценки положения основных конкурентов, их маркетинговых стратегий

В основе оценочного блока  лежит определение допустимых отклонений от запланированных показателей достижения намеченного экономического, научно-технического и социального эффекта. В этом блоке осуществляется контроль и оценка соответствия сроков, объемов и качества проданных товаров, услуг с учетом наличия ресурсов и стандартов обслуживания потребителей.

В основе оценочного блока лежит определение допустимых отклонений от запланированных показателей достижения намеченного экономического, научно-технического и социального эффекта.

В этом блоке осуществляется контроль и оценка соответствия сроков, объемов и качества проданных  товаров, услуг с учетом наличия  ресурсов и стандартов обслуживания потребителей, с включением таких направлений, как:

• контроль над поведением покупателей с учетом участников системы дистрибуции (агенты, дилеры, дистрибьюторы) в целях стимулирования продаж и повышения качества удовлетворенности потребителей
• контроль над конкурентными позициями компании в результате выполнения оценки положения основных конкурентов, их маркетинговых стратегий

Заключительный  блок действий вырабатывает управленческие решения по достижению намеченных целей с выполнением конкретных действий с учетом сроков и ответственных за исполнение. Содержание заключительного блока механизма контроля выражено в корректировке маркетинговой деятельности в системе товародвижения, организации рекламы, выставочно-ярмарочной торговли, связей с общественностью.[5]

В настоящее время выделяют четыре типа контроля маркетинговой  деятельности (по Ф. Котлеру).

1. Контроль ежегодных плановЭтот тип контроля базируется на принципе управления на основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели — на месяц или квартал[6] Данный вид контроля состоит из четырех этапов:

- Установление контрольных  показателей.

-Замеры показателей рыночной  деятельности.

-Анализ деятельности

-Реализация корректирующих  действий.

Используются четыре средства контроля выполнения годовых планов:

• Анализ возможностей сбыта-замер и оценка фактических подажв сопоставлении с плановыми, в разрезе каждого продукта и дистрибьютора;
• Анализ доли рынка- замер и оценка доли рынка с целью выявления своей позиции по отношению к конкурентам с учетом возможного влияния внешних факторов. Увелечение доли рынка свидетельствует о повышение конкурентоспособности предприятия, уменьшение не всегда указывает на неудачу, выход на рынок нового производителя приводит к утрате каждым действующем игроком части своей доли.
• Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом- замер и оценка соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж;[7]

2.Контроль прибыльностиКомпании должны оценивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка; при использовании различных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий.[6]

Контроль рентабельности деятельности предприятия по различным товарам,территориям,сегметам рынка, торговым каналам, заказам разного объема проводится в три этапа:

• Выявление всех издержек по продаже продукции,ее рекламе, доставк и оформлению расчетных документов.
• Оценка выявленных издержек в ходе торговли через каждый торговый канал.
• Расчет прибыли и убыток по каждому торговому каналу в отдельности.[8]

А так же существует расчет для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал):

Показатель «объем продаж»  приведен в формуле для лучшего  понимания источников получения  прибыли.         Цель этих расчетов — определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:        1. Увеличение объема продаж.                  2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).   3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных запасов).              Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность.Если компания работает в нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление о доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или объема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном анализе иногда оказывается, что большие затраты сводят на нет высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов, каналы движения товаров и т.д.).Полученные данные позволяют сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении. Прежде чем предпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов:

• Переключатся ли клиенты  на другие каналы сбыта, если от некоторых  из них придется отказаться?

• От чего зависит важность каналов сбыта с точки зрения клиентов?