Маркетинговый анализ деятельности на примере ОАО "Конди"

При этом следует учитывать, что уровень цен по каналам  различается.

3 = З_п + З_к

     где З_п - затраты на производство единицы продукции (они равны по всем каналам сбыта);

    З_к - затраты коммерческие (сбыт, маркетинг, транспортные затраты и т.д.).

 

 

Таблица 13  Эффективность каналов сбыта по пряникам «Мята»

 

Каналы сбыта	Цена за единицу товара, руб.	Себестоимость единицы товара, руб.	Прибыль на единицу товара, руб.	Рентабель-ность, %
Торговым, коммерческим организациям (оптом)	29,00	25,00	4,00	16
Частным посредникам (миниоптом)	31,50	25,00	6,50	26
Реализация на рынке и через  собственную торговую сеть	32,00	25,00	7,00	28
Продажа работникам	30,00	25,00	5,00	20

 При выборе каналов сбыта в качестве основного критерия выступает рентабельность, прибыльность реализации. Однако целесообразно учитывать и другие факторы, такие как своевременность расчетов, объемы продаж, форма расчетов, гарантия продаж, уровень конкуренции на данном канале сбыта, скорость продаж, надежность партнеров и другие. Для совокупного учета всех этих факторов мы предлагаем использовать балльную сравнительную методику анализа каналов сбыта.

Порядок анализа:

а) составляется перечень (каталог) факторов, влияющих на выбор того или иного канала сбыта;

б) оценивается каждый фактор по каждому каналу сбыта по шкале Лайкерта: очень высокие  значения (5 баллов), высокие (4 балла), средние (3 балла), низкие (2 балла), очень низкие (1 балл). Ряд факторов имеет обратную расстановку баллов (например, уровень конкуренции);

в) определяется значимость каждого фактора. Одни факторы более  важны при принятии решения о  выборе каналов сбыта, другие менее  важны. Для определения значимости различных факторов проводят анкетирование руководителей и специалистов предприятия (метод высшего звена) либо опрос экспертов. Наиболее простой метод заключается в ранжировании предложенных факторов от наименее важных до наиболее важных (высший ранг). Например, анкетирование данным методом 10 руководителей и специалистов  привело к следующим результатам .

Таблица 14 Расчет коэффициента значимости

Факторы	Оценка руководителей и специалистов (ранжированный ряд)										Сумма рангов	Коэффициент значимости
	1	22	33	44	5	6	77	88	99	1 10
Рентабельность Объем продаж Своевременность расчетов  Уровень конкуренции Гарантия сбыта Скорость продажи  Надежность    партнеров	7 5 6 6 2 3 1 1 4	6 5   7 1 2 3 44	7 4   5 1 6 2   3	7 6   5 1 3 2   4	7 5   4 6 1 2   4	7 4   5 3 6 1   3	7 4   6 3 5 2   3	7 5   6 3 4 1   3	6 7   5 3 1 2   4 4	6 5 7 7 3 4 1   3	67 48   56 31 39       17   22	0,25 0,24   0,20 0,10 0,11 0,03   0,07

Далее проводят окончательную оценку путем корректировки первоначальной оценки на коэффициент значимости

Таблица 15.

Показатели	Каналы сбыта
	Торговым, коммерч. организациям	Частным предприни-мателям	Фирменная торговля	Работникам
1	2	3	4	5
Уровень рентабельности	Высокий 4	Средний 3	Очень высокий 5	Очень низкий 1
Объемы продаж	Большие 4	Средние 3	Очень большие 5	Очень низкие 1
Своевременность расчетов	Высокая 4	Высокая 4	Очень высокая 5	Низкая 2
Гарантия сбыта	Высокая 4	Средняя 3	Высокая 4	Средняя 3
Скорость продажи	Средняя 3	Средняя 3	Очень высокая 5	Средняя 3
Надежность партнеров	Высокая 4	Высокая 4	Очень высокая 5	Высокая 4
Итоговая оценка	21	20	29	16

 

Исходя из оценки наиболее привлекательные каналы сбыта для ЗАО «Конди» - реализация на рынке (фирменная торговля), сбыт оптовым организациям и частным посредникам. Сочетание этих каналов позволит получить значительную прибыль, реализовать большие объемы продукции и дает высокую гарантию сбыта.

 

 

2.3.4SWOT – анализ

 

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить  за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение  маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс  разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем  анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Сравнивая ЗАО «Конди»  с  конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное  и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по  некоторым видам продукции);

- более гибкая ценовая  политика;

- вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье  и материалы; 

- хорошая репутация  у покупателей. 

Слабые стороны:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ЗАО «Конди».

 

 

Таблица 16 Матрица - SWOT

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность  появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей  и поставщиков.
Сильные стороны: 1.Более  образованное, динамичное, гибкое и  молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход  на новые рынки - репутация,гибкая ценовая  политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт	ПОЛЕ "СИУ" Появление  новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре
Слабые стороны: 1.Старое оборудование, большие объемы отходов. 2.Тесные производственные помещения, отсутствие единого	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения  -вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные  издержки - выход на но	ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за  высоких издержек. Влияние на  цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за  высоких

 

 

Считается, что при  выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так  как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ЗАО (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".