Консультирование по вопросам управления человеческими ресурсами и их развития

     МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал 

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования «Российский государственный

гуманитарный университет» в г. Воскресенске Московской области

(Филиал РГГУ в г.  Воскресенске)

 

 

Факультет управления

 

 

 

Салтыков Алексей Алексеевич

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ  ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ И ИХ РАЗВИТИЯ

Контрольная работа по управленческому консультированию

Студента 5 курса  группы   ДГМУ – 5/5

 

 

 

Научный руководитель: к.и.н. Черемных О.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Воскресенск 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1.Кадровый консалтинг…………………………………………………………4

2.Консультирование  по вопросам связи стратегии,  организационной структуры и  управления человеческими ресурсами…………………………..7

3.Консультирование  по вопросам классификации служебных  должностей...8

4.Консультирование  по вопросам роли высших менеджеров  в управлении человеческими ресурсами………………………………………………………9

5.Консультирование  процессов управления человеческими ресурсами……10

Заключение………………………………………………………………………16

Список использованных источников и литературы…………………………..17

 

 

Введение

"Кадры решают все" - этот лозунг столь же справедлив  сегодня, как и в тридцатых  годах прошлого века, когда он  был впервые произнесен. Возможно, даже больше, чем раньше, ибо в эпоху электронного бизнеса и постоянно меняющегося мира влияние каждого сотрудника на благосостояние и устойчивое развитие компании становится все более и более существенным. Основная проблема организации найма персонала состоит в том, что в группе отбора кандидатов отсутствует эксперт, способный максимально адекватно оценить именно профессиональную компетенцию кандидата (т.е. его или ее способность эффективно решать функциональные задачи в своей "зоне ответственности"). Непосредственный руководитель не всегда является экспертом в узкой профессиональной области своего подчиненного; сотрудники кадрового агентства имеют доступ к определенной группе потенциальных кандидатов и способны оценить личные качества кандидата, но не его профессиональные качества (так как являются профессиональными психологами, а не специалистами в функциональных областях), служба персонала компании способна максимально облегчить адаптацию нового сотрудника к компании и ее корпоративной культуре, но также не способна адекватно оценить функциональную компетентность сотрудника. Служба безопасности решает лишь свои специфические задачи и может ответить лишь на вопрос, не представляет ли тот или иной кандидат существенной угрозы для безопасности бизнеса, но также не может дать ответ на вопрос о профессиональной (функциональной) компетентности сотрудника. Поэтому целью данной работы является рассмотрение роли консультирования в области управления персоналом.

1.Кадровый консалтинг

Качество системы управления кадрами становится все более важным фактором успеха фирм. Основная задача консультантов в области управления персоналом - содействие руководителям в деятельности по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов организации.

Согласно современной  концепции «управления человеческими  ресурсами» персонал является одним  из важнейших ресурсов предприятия, а расходы на него рассматриваются  как долгосрочные инвестиции. Управление человеческими ресурсами способно кардинальным образом изменить кадровую политику организации, интегрируя кадровую работу руководителей всех звеньев в целостную систему кадрового менеджмента. Функции, связанные с управлением персоналом начинают рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как деятельность специализированных отделов, при этом именно управленческая компетентность звена менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современного предприятия.

В последние годы появилось  много теорий и принципов, используемых при анализе поведения людей в организации, а также методов, способных повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. Это стало возможным прежде всего благодаря развитию наук о поведении, в частности, социальной психологии и социологии применительно к функционированию организаций и к формированию отношений между отдельными лицами и группами внутри этих организаций.

В тоже время руководители различных уровней в управленческой иерархии сталкиваются с все более  сложными человеческими проблемами и далеко не всегда готовы и способны принимать адекватные сложившимся условиям кадровые решения. На сегодняшний день явно прослеживается тенденция к увеличению и усложнению структурного и функционального состава организаций, что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Сама деятельность становится все более сложной и комплексной и уже не может быть выполнена силами только отдельных работников. Специалисты стали более образованны и подготовлены профессионально, лучше информированы и лучше знают свои права, их уровень занятости и жизненные запросы увеличились, система ценностей кардинально изменилась. Кроме того, все больше кадровых вопросов, включая условия найма, работы и вознаграждения стали предметом соглашений между работником и предпринимателем, и все более признается, что управление кадрами - область руководства, связанная более всего с вопросами культуры и ценностей. Именно здесь может оказаться крайне необходимой помощь независимого и объективного профессионального консультанта по вопросам управления человеческими ресурсами и их развития.

Основой для внедрения  или коррекции кадровых процессов, технологий или методов работы с  персоналом является достоверная кадровая информация - определенным образом собранное и организованное множество данных о персонале предприятия. Объектом изучения могут быть различные составляющие кадровой работы в организации: кадровая политика как система управления персоналом, кадровое делопроизводство, функции кадровой политики (планирование персонала, отбор и подбор, адаптация, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, оценка труда, аттестация персонала, планирование карьеры), деятельность руководителей по управлению персоналом и иные составляющие кадрового менеджмента. Кроме того, исследованию и коррекции могут подлежать организационная и корпоративная культуры, процессы формирования управленческого состава и кадрового потенциала организации, формирования управленческих команд, социально-психологические аспекты жизни и деятельности коллективов, процессы передачи информации, принятие управленческих решений и т.д.

Особое значение для  планирования деятельности консультанта имеет осуществление таких диагностических  процедур, как анализ кадровой ситуации в организации (подразделении) и организационно-кадровый аудит, аудит кадрового состава и аудит кадрового потенциала организации, проводимые с использованием целого ряда технологий и методов получения, обработки и анализа кадровой информации. В свою очередь, надежность и достоверность получаемых в процессе выполнения проекта результатов напрямую связана со степенью ответственности консультанта, организующего свою деятельность в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями на основе профессионально-этических принципов взаимодействия с клиентом.

Типичными негативными  управленческими проблемами, которые  решают консультанты в этой области, являются следующие:

1. Неспособность руководства  осознать прямую связь между  корпоративной стратегией/ структурой  организации и проблемой человеческих ресурсов;

2. Недостаточная точность  определения функций сотрудников  организации;

3. Заниженная оценка  важности роли, которую высшие  руководители организации должны  играть в управлении человеческими  ресурсами;

4. Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами:

o набор;

o оценка;

o вознаграждение;

o развитие.

5. Разрыв в коммуникации между  руководством и сотрудниками  из-за плохого понимания процессов  человеческих отношений в производстве.

6. Неспособность преодолеть плохой  моральный климат, вызывающий низкую  производительность труда.

Роль консультанта в области  человеческих ресурсов заключается  в том, чтобы обеспечить менеджера  возможностями самостоятельно справляться  с проблемами персонала. Ниже мы вкратце рассмотрим каждую из этих областей и предложим консультанту соответствующие решения.

2.Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами

Успех компании в огромной степени зависит от ее способности идентифицировать и прояснить видение того, в чем нуждается бизнес с точки зрения его стратегии в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Часто консультанты обнаруживают, что они должны начинать вмешательство с элементарного шага: с определения, в чем заключается миссия фирмы и что она должна сделать для ее выполнения. Один из инструментов, которым обладает менеджер для реализации стратегии, - это его организация. Не только лишь структура, но и степень делегирования полномочий, принятия решений, степень централизации и децентрализации. Перед консультантом стоит задача сделать для руководства ясным, что и бизнес, и организационная структура воздействуют на управление человеческими ресурсами. Поэтому важно подчеркнуть руководству организации клиента: управление человеческими ресурсами само по себе обладает стратегической важностью для благополучия их организации.

3.Консультирование по вопросам классификации служебных должностей

Классической областью консультирования по вопросам человеческих ресурсов является анализ рабочего места, используемый обычно как вспомогательный инструмент в системе оплаты труда, а также в уяснении роли, прав и обязанностей сотрудников. Оценка рабочего места также может быть использована как средство для реструктурирования организации. В результате возникает система, показывающая взаимозависимость функций. В условиях динамического окружения организационные изменения проходят так быстро, что возникает необходимость регулярного обновления описаний служебных обязанностей. Консультанту необходимо активно указывать на важность такого регулярного обновления. В результате такого развития состоялась компьютеризация нескольких систем анализа рабочих мест, что делает этот процесс менее продолжительным.

Сама система классификации служебных должностей возникает при взвешенной оценке функций соответственно набору критериев, применяемых в случае стандартизированных описаний служебных должностей, и путем последовательного планирования этих функций. Хотя установление критериев и взвешивание обычно производятся предельно объективно, всегда присутствует элемент субъективности при взвешивании воздействующих факторов. Поэтому комитет по описанию служебных должностей в организации-клиенте должен руководить процессом классификации служебных должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего обозревателя, задающего трудные вопросы о задачах и служебных обязанностях. Он должен также наблюдать за теневыми явлениями организации, скрывающимися под маской раздутых описаний служебных обязанностей.

4.Консультирование по вопросам роли высших менеджеров в управлении человеческими ресурсами

Высшие менеджеры обычно больше, чем другие сотрудники организации  работают с так называемой "динамической внешней средой" и принимают  на себя основные удары связанного с этим стресса. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания "внутренней среде", т.е. своим собственным сотрудникам. Выходом из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, является изменение их роли в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из "контролеров" в "партнеров", из "правителей" в "лидеров" и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы:

· мотивация сотрудников  постоянно совершенствовать свое мастерство;

· обеспечение персонала  положительными примерами того, как  эффективно управлять людьми;

· создание и поддержание  положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;

· немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными  явлениями;

· постоянная поддержка  стремления улучшить качество работы и мотивацию.

Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.

5.Консультирование процессов управления человеческими ресурсами

 

Набор и отбор

Это наиболее распространенные области консультирования по человеческим ресурсам. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора  кадров, обычно выполняет следующие функции:

· совместно с компанией  проводит анализ того, действительно  ли необходимо нанимать работника для  данной функции, и если да, то какие  задачи перед ним должны стоять;

· если допустить, что  принято решение о том, что данная функция имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;

· после утверждения  руководством описания функциональных обязанностей консультант обращается к клиенту с тем, чтобы он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);

· на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);