Экономические методы управления предприятием

Важнейшая цель бизнеса  – получение приемлемой нормы  прибыли на потребленные ресурсы. Поэтому каждое подразделение «Медицинской компании ИДК» ориентировано на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом, то есть каждое подразделение является центом финансовой ответственности.

Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Центр ответственности  работает с выделенными ему ресурсами  и производит услуги, которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям.

Например, госпиталь предоставляет  в аренду палату, для проведения экстракорпорального оплодотворения специалистам Клиники лечения бесплодия. В свою очередь услуга ЭКО является конечной и передается внешним потребителям (пациентам клиники). Диагностическая лаборатория выполняет ряд исследований для госпитального отделения (услуга передается другому центру финансовой ответственности), а услуга госпитализации оказывается внешним потребителям.

Центр ответственности  называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

В структуре ЗАО «Медицинская компания ИДК» выделены следующие центры ответственности:

- клиника лечения бесплодия

- клиника гинекологии

- госпитальное отделение

- диагностическая лаборатория

- центр многопрофильного  консультирования 

- аптека

- родильный дом

- бухгалтерия

- маркетинговая служба

- HR-департамент

Производственные подразделения (клиника лечения бесплодия, госпиталь, гинекологическое отделение, педиатрическое отделение, и др.), во главе с менеджерами контролируют доходы и расходы от основной деятельности предприятия. Данный ЦФО несет ответственность за снабжение предприятия сырьем, материалами, полуфабрикатами и т.п., контролирует объемы продаж и затраты, связанные с реализацией услуг потребителям.

Финансовая служба определяет доходы и расходы компании от финансовой деятельности

Директор компании контролирует инвестиционные издержки.

Отдел маркетинга - маркетинговые издержки.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру, чтобы отклонения по сметам были отнесены на ответственное лицо.

Ежегодно в конце  каждого года каждый ЦФО составляет свой план доходов и расходов. Все планы приводятся в соответствие и сводятся воедино главным экономистом компании.

В рамках составления  бюджета по производственным подразделениям, главный врач совместно с менеджерами анализирует себестоимость услуг по технологическим картам. Технологическая карта составляется на каждую услугу и содержит в себе калькуляцию затрат на единицу продукции, включая амортизацию оборудования, расход коммунальных услуг, заработную плату основного производственного персонала. Количество услуг планируется на основе данных по их объему за предшествующие годы с разбивкой по месяцам. При этом учитываются среднегодовые темпы роста объемов услуг.

Смета затрат по производственной деятельности, таким образом, составляется путем умножения объемов услуг на их себестоимость по технологическим картам.

Планирование доходов осуществляется исходя из текущих цен на услуги с учетом их корректировки в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры и действий конкурентов.

Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта.

Планирование издержек текущего характера, связанных с реализацией продукции  и маркетинговой деятельностью, является важной функцией управления и необходимым условием при формировании общего бюджета.

При составлении бюджета коммерческих расходов определяются затраты, обеспечивающие продвижение услуг на рынке в прогнозном периоде.

Коммерческие расходы включают:

• транспортные услуги;

• аренда складских помещений и  транспортных средств;

• рекламные и маркетинговые  мероприятия, направленные на увеличение продаж и завоевание рынков сбыта;

• расходы, связанные со складированием и хранением продукции;

• расходы структурных подразделений, занимающиеся коммерческой деятельностью (отдела маркетинга);

• расходы на содержание транспортных средств;

• страхование имущества.

Причем расходы, связанные с доставкой продукции (мед. препараты, расходные материалы), ее складированием распределяются во времени пропорционально производственным расходам, с которыми они связаны, затраты на рекламу в соответствии с планом рекламных мероприятий, расходы на содержание ТС – равномерно на весь период.

Качественное планирование, анализ и обоснование затрат с  целью получения максимальной выгоды осуществляется менеджерами подразделений «МК ИДК», заинтересованными в увеличении продаж, оптимизации расходов на сбыт и выполнении бюджетных показателей.

Смета коммерческих расходов ЗАО «МК ИДК» составляется также с помесячной разбивкой.

При планировании управленческих расходов учитывается следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий ИТР и АУП в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста ее технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижающейся (примерно на 1,0–1,2 % в течение 10–15 лет).¹¹

ЦФО финансовой службы формирует бюджет внереализационных доходов и расходов. В состав внереализационных доходов входят:

• доходы прошлых лет, выявленные в отчетном (налоговом) периоде;

• суммы кредиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности;

• курсовые разницы;

• автостраховое возмещение;

• штрафы, пени и (или) иные санкции за нарушение договорных санкций;

• безвозмездно полученное имущество (работа, услуга) или имущественные права;

• возмещение материального ущерба;

• прочие внереализационные  доходы.

В состав внереализационных  расходов:

• курсовые разницы;

• премии из прибыли;

• материальная помощь работникам;

• возмещение материального  ущерба;

• штрафы, пени, неустойки  к уплате;

• убытки прошлых налоговых  периодов, выявленные в текущем отчетном (налоговом) периоде;

• списание дебиторской  задолженности по истечению срока  исковой давности;

• судебные расходы и  арбитражные сборы (без госпошлины);

• расходы в виде недостачи  материальных ценностей;

• оплата дополнительных отпусков;

• частичная оплата стоимости  путевок в лечебно-оздоровительные  учреждения;

• единовременные поощрения  к праздничным и юбилейным  датам;

• прочие внереализационные  расходы.

Следующим шагом при  формировании бюджета прочих доходов и расходов является введение операционных доходов:

• доход от реализации основных средств, продажи материалов и нематериальных активов;

• выручка от реализации финансовых вложений;

• от сдачи имущества  в аренду (субаренду);

• доход, полученный от процентов, в основном в них входят: кредиты  и займы, банковские вклады, ценные бумаги и другие долговые обязательства, долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, остаток средств на банковском счете, начисленные за несвоевременный возврат излишне уплаченных налогов из бюджета);

• от переоценки ценных бумаг до рыночной стоимости;

• от предоставления в  пользование прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненной к ним  средства индивидуализации;

• от амортизации реализуемых, списываемых и передаваемых активов (основных средств, нематериальных активов), а также от амортизации основных средств приобретенных с использованием бюджетных ассигнований;

• от купли-продажи иностранной  валюты;

• прочие операционные доходы. Введите состав прочих операционных расходов:

• текущая стоимость  реализуемых, списываемых и передаваемых активов, к ним можно отнести: основные средства, материалы и нематериальные активы;

• себестоимость реализуемых, списываемых, передаваемых финансовых вложений;

• расходы по кредитам и займам, которые могут состоять из: процентов по краткосрочным и  долгосрочным кредитам и займам, прочих расходов по кредитам и займам;

• прочие расходы, связанные  с обслуживанием приобретенных  ценных бумаг и по другим долговым обязательствам;

• налоги и сборы, которые  включают в себя налог на имущество, транспортный налог, госпошлина и другие налоги и сборы;

• услуги банков (не связанные  с кредитованием);

• расходы на содержание переданного по договору аренды имущества (включая амортизацию по этому имуществу);

• расходы на продаже  валютной выручке и покупке валюты;

• прочие операционные расходы.¹²

Отдельно составляется смета инвестиционных затрат, которая  содержит доходы и расходы по новым  направлениям деятельности или же по усовершенствованию текущей деятельности.

В итоге все полученные бюджеты сводятся в общий бюджет доходов и расходов.

Бюджетирование, как управленческая технология, является не только (а может, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля над состоянием и изменением положения дел с финансами предприятия в целом или в отдельном виде.

Чтобы проанализировать исполнение бюджета и выявить отклонения фактической деятельности от запланированной, в полную бюджетную систему включаются не только плановые, но и фактические (отчетные) данные. Бюджет контролируется еженедельно. И при необходимости корректируется в конце каждого месяца.

В настоящее время  все сметы расходов и доходов  по центрам финансовой ответственности  ЗАО «МК ИДК» составляются в программе Excel. Порядок составления бюджетов регламентирован «Положением о разработке бюджета расходов и доходов», разработанным финансовой службой компании.

Однако, как показывает практика, применяемая в «МК ИДК» система внутрифирменного финансового планирования имеет ряд недостатков и требует корректировки.

В частности, бюджетные  показатели устанавливаются жестко на год вперед и, не смотря на корректировки  в течение года в конец года, являются точкой подведения итогов и  показывает расхождения плановых и фактических данных. Далее на основе анализа исполнения бюджета строится система плановых показателей на будущий год.  Это значительно замедляет процесс планирования, снижает качество принимаемых перспективных управленческих решений.

Еще одним существенным недостатком является, отсутствие единой системы формирования и мониторинга бюджета. Каждый ЦФО самостоятельно разрабатывает свой бюджет на год и корректировки вносятся на еженедельных итоговых собраниях. Это существенно замедляет информационные потоки на предприятии и тормозит его развитие.

Еще одной проблемой  существующей в настоящее время  в МК ИДК является низкий уровень  финансовой грамотности сотрудников, ответственных за составление бюджетов. Так, в настоящее время лишь 50% менеджеров основных производственных подразделений, имеют экономическую специальность и опыт работы более 5 лет в медицинской организации. Остальные специалисты либо новые сотрудники, еще не освоившие специфику работы компании, либо специалисты с большим опытом работы в компании, но не владеющие в полном объеме необходимыми знаниями для финансового планирования.

Таким образом, в целях  совершенствования системы внутрифирменного финансового планирования необходимо учесть и минимизировать представленные негативные факторы. Это позволит компании гармонично развиваться в сложной динамичной конкурентной среде и сохранять свои лидирующие позиции в отрасли.

 

Глава 3. Совершенствование  системы внутрифирменного финансового  планирования в ЗАО «МК ИДК»

3.1. Направления  развития системы внутрифирменного финансового планирования

 

В целях совершенствования  системы внутрифирменного финансового  планирования в ЗАО «МК ИДК» в  рамках данной работы предлагается внедрить единую  информационную систему  управления, которая объединит в  единую систему все ЦФО, ускорит информационные потоки и обеспечит гибкость планирования.