Исследование социально-экономической конкурентоспособности предприятия

Примечание. Собственная разработка.

Прогноз экспорта +5 % ежегодно, импорта –3 % ежегодно по сравнению с 2010 г.

С 2009 года страны – потребители  дальнего зарубежья в очередной раз ужесточили свои требования к приобретаемым ими дизелям по  экологическим показателям, снижению расхода масла на угар, дымности и уровню звука.

Двигатели Минского моторного завода пользуются спросом, но существующая проблема пополнения оборотных средств и низкая платежеспособность внутренних потребителей является причиной неполной загрузки производственных мощностей и в некоторых случаях невостребованной продукции, т.е. отказа потребителей от изготовленных двигателей.

Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность дизельных двигателей:

–        цена, которая зависит в первую очередь от высоких цен на энергоносители, комплектующие, сырье и материалы, налоги и инфляционные процессы в стране, а также высокая доля бартерных сделок и взаимозачетов (69,6% в 2011 году), которые ведут к повышению себестоимости и «вымыванию» оборотных средств;

–        качество, т.е. модернизация  внедренных и создание новых  конкурентоспособных модификаций дизелей современного технического уровня и отвечающих мировым стандартам и уровню экологической безопасности;

–        сокращение времени на гарантийное и послегарантийное обслуживание дизелей вышедших из строя;

–        применение дизелей, в качестве стационарных насосных и генераторных установок, а также силовых агрегатов для переоборудования автомобилей;

Проведем анализ слабых и сильных сторон УП «ММЗ».

Сила – это то, в чем компания преуспела, какая–то особенность, предоставляющая компании дополнительные преимущества.

Слабость – это отсутствие чего–то важного для функционирования компании.

Таблица 2.3 Анализ слабых и сильных сторон.

Примечание: Источник – разработка автора

Сильные внутренние стороны организации:

–        Наличие широкого ассортимента

–        Высокое качество продукции

–        Гибкость имеющихся технологий, что позволяет производить продукцию по требованиям заказчика

–        Прочные связи с поставщиками продукции

–        Конкурентоспособные цены

–        Предоставление услуг по ремонту техники

–        Географическая близость потребителей

–        Большой опыт

Слабые внутренние стороны организации:

–        Частично устаревшее оборудование

–        Высокая концентрация полномочий и ответственности управления предприятия в одних руках

–        Ограниченные возможности влияния на закупочные цены материалов и полуфабрикатов

–        Несвоевременное финансирование программы

–        Нет отработанного механизма возврата долгов потребителями

–        Известность УП «ММЗ»  на рынке только как производителя дизельных двигателей.

–        Не сформирована диллерско–представительская сеть

–        Низкая оплата труда на заводе влияет на качество продукции и стимулирует утечку квалифицированных кадров

–        Нехватка рабочих мест для сотрудников

Внешние возможности:

–        Приобретение нового оборудования

–        Возможность использования производимого оборудования не только в угледобывающей отрасли но и в других отраслях

–        Производственные мощности позволяют наращивать объем производства

–        Возможности входа на рынки сбыта других стран

–        Сравнительно низкое качество продукции конкурентов

Внешние потенциальные угрозы:

–        Рост стоимости метала, который сказывается на ценообразовании

–        Неплатежеспособность клиентов

–        Высокая стоимость привлекаемых кредитов

–        Отсутствие поддержки государством национального производителя

–        Узкая направленность производства повышает зависимость от потребителя

–        Закрытие заводов – основных потребителей

–        Отсутствие сертификации нового производства не позволяет расширять номенклатуру

–        Высокая степень технологического устарения оборудования

–        Недостаток средств на модернизацию оборудования

При рассмотрении силы организации и существующих угроз, можно сделать вывод о том, что используя и развивая свой потенциал, организация может преодолеть или минимизировать основные угрозы. Имеющиеся слабости фирмы могут быть преодолены открывающимися перед ней возможностями.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование конкурентных преимуществ машиностроительного предприятия должно основываться на всестороннем анализе внутренних, возможностей предприятия с учетом влияния факторов внешней среды. С этой целью в качестве одного из составляющих предлагается модель формирования конкурентных преимуществ предприятия.

На основе этого анализа выявлены проблемы управления и эффективности деятельности предприятия, а также рассмотрены возможности и перспективы развития в будущем. При оценке практической деятельности подразделения была использована методика SWOT. Особое внимание уделялось организационному срезу при оценке внутренней среды организации. Из проведенного анализа можно сделать вывод: для достижения производственных целей и миссий, организация должна действовать согласно определенной функциональной стратегии. Правильно выбранная стратегия организации – ее будущее. Поскольку наличие стратегии обеспечивает такие преимущества:

–        Способствует развитию перспективного мышления руководителей.

–        Приводит к четкой координации работы всех работников на организации.

–        Требует от руководства и трудового коллектива четкого определения своих задач.

–        Помогает подготовиться организации к возможным переменам.

–        Обеспечивает объединение и концентрацию усилий руководителей всех уровней на достижении главной цели компании.

–        Но для эффективного воплощения стратегии в жизнь нужно подобрать соответствующий квалифицированный персонал, оптимизировать его состав.

Построение модели формирования конкурентных пре­имуществ должно базироваться на определенных требованиях, основными из которых являются: открытость, инновационность, гибкость, адекватность, системность.

Под моделью формирования конкурентных преимуществ предприятия понимается совокупность согласованных между собой организационно–экономических приёмов, позволяющих идентифицировать состояние внут­ренней среды предприятия, обеспечивающих развитие фирменных компе­тенций и способствующих повышению конкурентоспособности предприятия и условиях негативного влияния факторов внешней среды.

Технология разработки конкурентных стратегий, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ, включает рассмотрение базовых стратегий конкуренции, оценку их преимуществ, необходимых рыночных условии, требований к организации производства и управления, дестабилизирующих факторов, на основании чего производится выбор стратегии.

Обобщение теоретических исследований и практического опыта позволило выделить определенные уровни иерархии при формирова­нии конкурентных преимуществ: корпоративный уровень, уровень бизнеса, операционный уровень.

Систематизация представлений о способах формирования конкурентных преимуществ позволило обосновать возможность совмещения конкурентных стратегий в рамках одного предприятия и разработать многоуровневую систему выбора вариантов реализации конкурентных стратегий, определяющих достижение главной цели – формирование конкурентных преимуществ предприятия.

Для комплексного учета отраслевых особенностей, внутренних возможностей предприятия и факторов внешней среды предложена мо­дель формирования конкурентных преимуществ.

Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, адекватному реагированию на динамичные изменения внешней среды в условиях усиления конкуренции, обосно­вана необходимость управления конкурентными преимуществами.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне.

В ходе исследования выявлены базовые направления процесса управления формированием и удержанием конкурентных преиму­ществ предприятия и для улучшения качества принимаемых решений и по­вышении ответственности исполнителей предложено организовать управление по целям на различных уровнях управления предприятием: корпоратив­ном уровне, уровне бизнеса, операционном уровне.

В нашем случае предприятие практически является монополистом на рынке дизельных двигателей.

Таким образом, целесообразно выбрать стратегию лидера на рынке.

Для того, чтобы упрочить свое положение, УП «ММЗ» как лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать – УП «ММЗ»  должно находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

К числу стратегических решений УП «ММЗ» можно отнести:

–        выход на новые рынки сбыта;

–        введение новшеств (новые продукции, технологии);

–        организационные изменения (изменения организационно–правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

В ходе построения данной модели на примере УП «Минский моторный завод» систематизированы причины конкурентоспособности предприятия, идентифицированы фирменные компетенции и способности и определены приоритетные бизнес – направления для формирования конку­рентных преимуществ. В рамках каждого бизнес – направления приведены конкретные действия по формированию конкурентных преимуществ.

Дли результативного функционирования системы управления конкурентными преимуществами на УП «Минский моторный завод», разработана дивизиональная структура управления предприятием и обоснована необходимость оптимизации ассортимента выпускаемой продукции.

Для эффективного функционирования механизма формирования и управления конкурентными преимуществами предприятия рекомендована модель стратегического поведения, которая позволяет оценивать различные риски предприятия и выбирать оптимальный вариант поведения предприятия на ближайшую перспективу.

Тактика по реализации продукции  продолжается определяться  прямыми  договорами с заводами изготовителями  тракторов, комбайнов, автомобилей, автобусов и другими потребителями.

Также максимально учитываются требования  потребителей, поэтому особое значение приобретают такие факторы как: качество, цена, престиж производителя, гарантийное и послегарантийное обслуживание, бесперебойное снабжение запасными частями.

Продвижение продукции на новые рынки  начинается путем предварительного оформления протоколов о намерениях, оформления предконтрактных документов заводами–потребителями продукции.

По данным маркетинговых исследований специалистов УП «ММЗ» общая потребность в дизелях ММЗ в 2011 году находится на уровне 57814 шт., в 2010 г. – 57500 шт., в 2009г. – 58000шт.

Прогнозировать последовательный рост экспорта на период 2012–2012г. позволяют ряд организационных мер, предпринимаемых заводом в области внешней торговли.

В настоящее время завод решает одну из важнейших задач – восстановление собственного монопольного положения на внешних рынках в отношении своей продукции. Уже сделаны первые шаги. В 2011 г. самый массовый двигатель Д–243 был выведен из бартерных расчетов в снабженческих операциях. В конце года параллельные поставки этих двигателей на зарубежные рынки в основном были прекращены.