Анализ и оценка стратегии фирмы ОАО «Красноярский хлеб»

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это  сопоставление позволяет чётко  определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в Таблицы 1. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения [7].

Таблица 1 - Общий вид матрицы SWOT-анализа

Следующим немало важным этапом является определение миссии фирмы  и целей фирмы.

Миссия фирмы – это  публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей. Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Цели фирмы – это  кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей  помогает выработать эффективную стратегию  и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Например, увеличение объема, удовлетворения общественного мнения, формирование имиджа и т.д.

Завершающим этапом маркетинговой  стратегии является непосредственно  разработка стратегии. В процессе разработки стратегии фирмы используются как формальные методы, так и неформальные. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа. Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

К формальным методам разработки стратегии фирмы относят следующие модели портфельного анализа: Матрица Boston Consulting Group (BCG), Матрица: General Electric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)) [8].

Базовая модель портфельного анализа приведена на рисунке 1. Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии. Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка). В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.

Рис. 1 - Базовая модель портфельного анализа

Рассмотрим типовую модель портфельного анализа на примере BCG (рис. 2). На осях этой матрицы указываются относительная доля рынка и рост рынка. Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями (горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта; вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта). Площадь стратегических единиц бизнеса (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании.

Рис. 2 - Типовую модель портфельного анализа BCG

Модель BCG предлагает типовой  набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости  от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.

«Звезды»- это «растущие» продукты. Требуется проведение инвестиционных операций направленных на усиление и сохранение позиций.

«Дойные коровы» — это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

 «Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны уходить из бизнеса — ни денег, ни существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

"Трудные дети" —  это, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке; эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес [6].

Различные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но, все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

Далее мы рассмотрим, как осуществляется оценка выбранной стратегии.

1.3 Методы оценки и выбора стратегии развития фирмы

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукции, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии, являются: цели фирмы, сильные и слабые стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор [8].

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого  положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса  в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для  роста. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль.

В целях отражено то, к  чему стремится фирма. Они является важным основанием, которое следует учитывать при выборе стратегии. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи, с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность  интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма  не в любой момент может осуществлять стратегию, а только в те моменты, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Процедура  оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [4].

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии [4].

Таким образом, разработав стратегию  и оценив ее, можно приступать к  ее реализации.

2. Анализ и оценка стратегии  фирмы ОАО «Красноярский хлеб». 

2.1.  Общая характеристика предприятия.                              

ОАО «Красноярский хлеб»  является одним из ведущих предприятий  по производству хлебобулочных и  кондитерских изделий на территории Красноярского края. Предприятие существует уже седьмой десяток лет - с тех пор как в 1935 году начал работу Красноярский головной хлебозавод. Опыт, накопленный за столь долгие годы, и бережно хранимые традиции хлебопечения позволяют добиваться высочайшего качества продукции. В 1978 году произошло объединение этих хлебозаводов города, а в 1993 году была проведена приватизация и создано открытое акционерное общество "Красноярский хлеб".

Сейчас акционерное общество имеет более десятка структурных  подразделений: четыре крупных хлебозавода  в Красноярске, производство в Железногорске, автотранспортное предприятие, а также  собственную торговую сеть. ООО «Торговый  дом» «Красноярский хлеб» объединяет более 50 фирменных магазинов и  павильонов в Красноярске, Ачинске, Уяре, Бородино, Назарово и Минусинске. В течение 12 лет на предприятии  непрерывно идет модернизация оборудования новейшими отечественными и западными  технологиями, строятся современные  цеха, мини-пекарни, один завод перепрофилирован на кондитерское производство по выпуску  вафель, сухарей, бисквитов и тортов.