Планирование деятельности предприятия

 

Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы — нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы — генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.

 

Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.

 

3.1. Норма и система плановых  показателей

. На предприятиях используются:

1. Технико-экономический 
2. Оперативно-календарный виды планирования.

 Их основой являются нормы  и нормативы, а также система  плановых показателей. Нормативная  база определяет прогрессивность  плановых решений.

К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:

• материальных;
• орудий труда;
• трудовых;
• финансовых.

В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса.

В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся:

1. объем реализованной продукции;
2. прибыль;
3. рентабельность;
4. производственная мощность предприятия и его основных цехов;
5. емкость рынка и степень его использования;
6. коэффициент эластичности спроса и т.д.

 

4. Стратегическое планирование  фирмы

Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. 

Конечный результат плана — стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы:

• выработка миссии предприятия;
• определение его стратегического положения в отрасли и регионе;
• оценка сил конкуренции;
• анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);
• разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);
• выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно — технических факторов и организационно — управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы.

 

 

 

 

4.1. Начало стратегического планирования

Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию. Этапами стратегического планирования являются:

• программа деятельности фирмы;
• цели и задачи предприятия;
• план развития хозяйственного портфеля;
• стратегия роста предприятия.

Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы:

“Что представляет собой фирма?

Кто клиенты?

Каково будущее фирмы?

Чем ценна фирма для клиентов?”

Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.

  

4.2. Формировании целей и задач каждого уровня управления.

Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления.

“Управление методом решения задач” состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией.

Так, в качестве задач могут выступать: рост сбыта; снижение издержек; увеличение доли отечественного рынка; выход на новые зарубежные рынки и т.д.

“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар.

Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить:

1. необходимые объемы капитальных вложений,
2. оценить привлекательность своей продукции,
3. ее конкурентоспособность,
4. размеры рынка,
5. темпы его роста,
6. объемы получаемой прибыли,
7. интенсивность конкуренции
8. цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости,
9. конкурентоспособность цен,
10. свою долю рынка и др.

 

4.3 Стратегия роста предприятия

“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции.

При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:

1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка”, которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.

3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации: концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам; горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя; конгломнративная, имеющая в виду создание новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.

Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.

Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.

Основные разделы среднесрочного и текущего планов:

• производство и сбыт продукции;
• техническое развитие предприятия;
• нормы и нормативы;
• материально-техническое обеспечение;
• труд и кадры;
• охрана природы;
• себестоимость;
• фонды экономического стимулирования;
• показатели экономической эффективности производства;
• финансовый план;
• план внешнеэкономической деятельности;
• план социального развития.

 

4.4. Разделы среднесрочного и  текущего планов

Одним из основных методов планирования промышленного предприятия является система сетевого планирования и управления, основанная на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности, взаимосвязи и взаимозависимости с использованием сетевых планов графиков (СПГ).Сетевой график отражает логическую последовательность событий, способствующих достижению поставленной цели. События обычно обозначаются кружками и указанными в них цифрами, а работа — стрелкой, соединяющей последовательно связанные события.   Продолжительность работы обозначается числом единиц времени, которое указывается над стрелкой (дни, месяцы); под стрелкой часто указываются затраты на проведение работ (рубли, человеко-дни). Если для перехода от одного события не требуется затрат средств и времени, а на графике необходимо изобразить взаимосвязь этих событий, то их соединяют без указания затрат или пунктирной линией.       

План цеха включает:

• производственную программу,
• план совершенствования техники,
• технологии и организации производства,
• труд и кадры,
• смету затрат (предельную),
• прибыль (экономию от снижения себестоимости продукции).
• Планирование базируется на отчетных и перспективных данных. Поэтому надежность планирования в значительной степени зависит от достоверности и полноты отчетных показателей, а также объективности и целесообразности применения тех или иных показателей в перспективе.

Во всех случаях исходными данными являются показатели рынка:

• оборот продаж (количество);
• стоимость продаж (оборота);
• продажные цены собственной и конкурентной продукции;
• динамика спроса на все поставляемые товары на рынке;
• динамика покупательной способности;
• потребление товаров в расчете на душу населения;
• прогнозы сбыта по группам товаров и др.

 

 

 

5.Бизнес- план предприятия 

Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности фирмы в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах фирмы, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.

5.1.Разделы бизнес – плана

Примерные разделы бизнес-плана.

1. Резюме. В сжатой форме изложена суть предлагаемого документа, его преимущества, подведены итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов. Отмечается привлекательность, новизна, выгодность реализации целей бизнес-плана.
2. Сущность предлагаемого продукта. Приводится описание предлагаемой продукции, ее преимущественные характеристики и прочее.
3. Оценка рынков сбыта и конкурентов. Дается характеристика рынка, уровни продаж, покупатели.
4. План маркетинга. Планируются совокупность мероприятий направленных на формирование и завоевание рынка продаж.
5. План производства. Описываются производственная база, применяемые технологии, трудовые ресурсы, расчет себестоимости, и т.д.
6. Организационный план. Приводится организационная структура управления.
7. Финансовый план. Отражаются финансовые результаты и рассчитывается эффективность проекта по общепринятым критериям оценки эффективности.
8. Оценка и предупреждение риска. Обосновывается мера неопределенности достижения поставленной цели, определяется время и место наступления возможных рисков, разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению ущерба.
9. Выводы.
10. Приложения. Копии контрактов, пояснения к расчетам и т.д.