Комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Форт Диалог» на IT рынке

Недостатком данного  метода  является то, что оцениваются факторы  конкурентоспособности  экспертами, и, как следствие, при их оценке будет  сказываться их субъективное отношение  к продукту или услуге [7, с. 26].

Матричная методика оценки  конкурентоспособности  была предложена «Бостонской консалтинговой группой» и применима для оценки  конкурентоспособности  товаров, отдельных предприятий, отраслей.

Методика заключается  в построении матрицы с использованием двух показателей: темпы роста емкости  рынка в линейном масштабе, и относительная  доля продуцента на рынке в логарифмическом  масштабе. Все стратегические единицы  бизнеса могут быть расположены  на этой матрице в зависимости  от своих характеристик и условий  рынка. Наиболее конкурентоспособными являются организации, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества  метода  заключается в наличии достоверной  информации об объемах реализации, таким образом,  метод  позволяет  обеспечить высокую репрезентативность оценки. К недостаткам  метода  можно отнести отсутствие анализа  причин происходящего и недоступность  вводных данных для некоторых  отраслей [7, с. 34-40].

Метод «конкурентного листа» может быть реализован двумя способами:

1. Экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей – позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании, и определяются их рейтинги (табл. 1.3.3.);
2. Сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов – при применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. Такой способ конкурентного анализа позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям [24].

Таблица 1.3.3.

Метод «конкурентного листа»

Оцениваемые показатели	Моя компания	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Показатель 1	3	2	3	1
Показатель 2	4	5	3	4
Показатель 3	3	4	5	3
Показатель N	5	3	5	5
Средний балл	3,75	3,5	4,0	3,25
Продолжение таблицы 1.3.3.
Рейтинг компании	3	2	4	1

 

Следующим способом оценки  конкурентоспособности  организации  является  метод  оценки конкурентоспособности  производителя по уровню конкурентоспособности  продукции/услуг, который осуществляется путем построения мультиатрибутивной модели. При использовании данного метода  выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому–либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико – экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами.

Количество факторов, влияющих на  конкурентоспособность  предприятия  и подлежащих применению при использовании  данной методики, является неограниченным. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки  конкурентоспособности, позволяющей  оценить  конкурентоспособность  товара, предприятия, отрасли, экономики  страны. Недостатком  метода  является тот факт, что  метод  позволяет  получить весьма ограниченное представление  о работе предприятия, так как  конкурентоспособность  предприятия  принимает вид конкурентоспособности  товара и не затрагивает другие аспекты [12, с. 220-229].

Полученные оценки позволяют построить  многоугольник конкурентоспособности  (рис. 1.3.1). По каждой оси для отображения  уровня значений каждого из исследуемых факторов  используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам [5, с. 316].

 

Рис. 1.3.1. Многоугольник  конкурентоспособности

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. В данном случае: определяются веса показателей; устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов; определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм–конкурентов.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма–конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Так же интегральный показатель конкурентоспособности организации  можно определить на основе соотношения  ряда экономических показателей, отражающих эффективность использования  ресурсов двух конкурирующих предприятий. В  общем виде конкурентоспособность  предприятия представляет собой  функцию трех составляющих:

КП = f (ПР, ИР, Кфин)

где ПР, ИР – сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин – коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет  свою весомость. Если окажется, что  КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности  предприятия с показателями эффективности  и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток – трудоемкость и сложность расчета  интегрального показателя конкурентоспособности [18, с. 328].

Важным итогом конкурентного анализа  является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

На основе конкурентного анализа  выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест [24].

Рассмотренные методы оценки конкурентоспособности позволяют  организациям  самостоятельно оценить  свои конкурентных позиции на рынке, для реализации оптимального управления.

 

 

 

 

2. Анализ  конкурентоспособности  ЗАО «Форт Диалог» на IT рынке республики Татарстан

 

2. 1. Характеристика  ЗАО «Форт Диалог»

ЗАО «Форт Диалог» было образованно в 1989 г. Основной офис компании располагается в Набережных Челнах, а представительства еще в шести приволжских городах – Казани (Татарстан), Уфе (Башкортостан), Ижевске (Удмуртия), Самаре,  Чебоксарах (Чувашия) и Йошкар–Оле (Мари Эл).

Компания «Форт Диалог»  была в числе первых российских компаний, занявшихся поставками компьютерной техники. Работа с корпоративными клиентами  является одним из важнейших направлений  в плане по сбыту товаров и  услуг компании «Форт Диалог». В  настоящее время количество постоянных заказчиков корпоративного отдела неуклонно  растет. 

 Основные направления деятельности компании «Форт Диалог»:

• поставка компьютеров и оргтехники;
• проектирование и создание инфраструктурных решений;
• проектирование и создание инженерных систем зданий и сооружений;
• создание корпоративных информационных систем (ERP, CRM, и т.д.);
• консалтинговые услуги в области информационных технологий и организации управленческих процессов;
• сервисное обслуживание технических и программных средств.

Филиальная сеть компании сконцентрирована в Поволжско – Уральском регионе. Кроме того, такое расположение офисов выгодно логистически: все филиалы находятся в радиусе 400 км от головного офиса. Филиалы логично «завязаны» на транспортную логистику. География представительств «Форт Диалога» остается неизменной с 2000 г. Сервисные центры компании представлены на всех территориях, где работает компания «Форт Диалог».

С 2000 г. по 2009 г. существовала розничная сеть компьютерных магазинов «Форт Диалог», но в связи с высокой конкуренцией на розничном рынке и ориентацией компании на корпоративный рынок розничная сеть была ликвидирована.

Согласно рейтингу журнала  Cnews Analytics, «Форт Диалог» вошел в TOP25 крупнейших ИТ–аутсорсеров России по итогам 2008 года. По итогам 2008 года в рейтинге CNews100: Крупнейшие IT–компаний России «Форт Диалог» занял 67 место среди всех российских IT –компаний [30].

В настоящий момент доходы компании «Форт Диалог» приносит продажа оборудования – 10%,  системная  интеграция – более 70 %, разработка ПО – 4 % и т. д. (рис.2.1.1.)

Рис. 2.1.1.Структура  продаж ЗАО «Форт Диалог» по видам  деятельности

В таблице 2.1.1. представлены сведения о финансовом состоянии  за последние три года и последний  отчетный период текущего года.

Таблица 2.1.1.

Сведения о  финансовом состоянии за последние  три года и последний отчетный период текущего года

№№  строк  баланса	Наименование показателей	Показатель
		2007г.	2008г.	2009г.	2010г.  9 мес.
1	2	3	4	5	6

 

Продолжение табл. 2.1.1.

	Годовой объем выполненных поставок	739580 млн. руб.	827178 млн. руб.	597389 млн. руб.	554 135 млн. руб.
190	Внеоборотные активы	46908	49463	27743	46775
290	Оборотные активы	174473	200790	217790	255611
490	Собственный капитал	131222	134657	186610	183667
590	Долгосрочные обязательства	319	319	319	162
690	Краткосрочные обязательства	89840	115277	58604	118557
(610 + 620 + 660)	Краткосрочные обязательства (заемные средства + кредиторская задолженность + прочие краткосрочные пассивы)	89829	115263	58604	118557

 

Таблица 2.1.1. свидетельствует  о  стабильном росте годового объема продаж, резко упавшем в 2009 кризисном  году на 28%, за 9 месяцев текущего года почти сравнялся с показателем  2009 г., что свидетельствует о выходе из кризиса. Краткосрочные обязательства в 2010 г. возросли в 2 раза. В Приложение 2 подробно расписаны показатели ликвидности, достаточности капитала и оборотных средств ЗАО «Форт Диалог».

Оборот компании в 2006 г. составил 637 млн. руб., в 2007 г. – более 739   млн. руб., в 2008 г. – 827 млн. руб., в 2009 г. – более 597 млн. руб. (рис. 2.1.2.).

 

Рис. 2.1.2. Динамика объема продаж ЗАО «Форт Диалог»

Объем оказанных услуг  и реализованного программного обеспечения в 2009 году составил 455 млн. 385 тыс. рублей, реализация оборудования – 141 млн. 615 тыс. рублей. Объем продаж на рынке республики составил 238,8 млн. рублей – 40% от общего объема реализации. Остальные работы выполнены за пределами Татарстана.

Среди подразделений компании наибольший рост – 17% – в 2009 году показало направление системной интеграции. Одним из крупнейших проектов 2009 года стал комплексный проект по системной интеграции:   проектирование, монтаж, пусконаладка слаботочных кабельных систем, видеоконференц систем, систем видеонаблюдения и связи, систем бесперебойного электроснабжения в ОАО «ТАНЕКО»

Среднегодовая стоимость  чистых активов в 2010 г. выросла на 30%. Компания не имеет просроченных задолжностей. Производительность          труда на  одного работника выросла на 23% по сравнению с 2009 г. В Приложение 3 показаны основные финансово – экономические показатели деятельности ЗАО «Форт Диалог».