Кадровая политика предприятия в условиях кризиса

 

Общая оборачиваемость внеоборотных активов в 2009 году снижается по сравнению с предыдущим годом, к 2010 году тенденция продолжается. Такая же тенденция наблюдается и у других коэффициентов.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов значительно ниже нормы, что говорит о неэффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия активов.

Коэффициент оборачиваемости запасов в анализируемом периоде показывает неплохую динамику. Данный показатель свидетельствует о рациональной финансово-экономической политике предприятия.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности имеет динамику роста, но показатели значительно ниже нормативного значения. Таким образом, можно констатировать медленную оборачиваемость дебиторской задолженности, что свидетельствует об ухудшении взаиморасчетов, о снижении эффективности финансовой деятельности.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала ниже нормативного значения, что свидетельствует о нерациональности использования высоколиквидного имущества организации.

Анализ коэффициентов деловой активности показал, что они в большей части имеют положительную динамику, что говорит о эффективности использования собственных средств.

В процессе финансового анализа особое значение отводится показателям рентабельности. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность компании. Они также определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала.

Рентабельность продаж отражает долю прибыли в каждом заработанном рубле, дает представление об обороте предприятия, экономический прогноз в условиях риска.

Рп = ПП/ВП x 100%, где

Рп – Рентабельность от продаж;

ПП – Прибыль от продаж;

ВП – Выручка от продажи.

Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность) показывает доходность вложений собственников предприятия.

Рск = ЧП/СВСК х 100%, где

Рск — рентабельность собственного капитала;

ЧП — чистая прибыль отчетного периода;

СВСК — средняя величина собственного капитала.

Рентабельность активов характеризует эффективность использования активов предприятия с точки зрения получения прибыли.

Ракт = ЧП/ССИ х 100%, где

Ракт – рентабельность активов;

ЧП – чистая прибыль отчётного периода;

ССИ – средняя стоимость имущества.

Рентабельность основной деятельности показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Род = ПП/ЗПП х 100%, где

Род – рентабельность основной деятельности;

ПП – прибыль от продаж;

ЗПП – затраты на производство продукции.23

Таблица 7

Показатели рентабельности компании «Adidas» за 2008 – 2010 гг.

Показатели	Год
	2008	2009	2010
Рентабельность продаж, %	48,6	45,3	47,7
Рентабельность собственного капитала, %	17,9	6,8	13,5
Рентабельность активов, %	56,1	50,3	58,7
Рентабельность основной деятельности, %	10,9	4,3	9,07

Рентабельность в рассматриваемых периодах увеличивается. Это свидетельствует о том, что уровень доходности компании «Adidas» становится высоким, т.е. эффективность использования активов и заемного капитала в процессе своей хозяйственной деятельности увеличивается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Кадровая политика предприятия

Подбор и отбор персонала

Подбор персонала осуществляет Отдел по персоналу, а именно Координатор по подбору персонала, используя при этом средства массовой информации и анкеты кандидатов из магазинов. Координатор еженедельно формирует группы кандидатов для участия в массовом  и индивидуальном отборе.

Отбор розничного персонала с использованием индивидуального формата интервью состоит из:

1. первого интервью (в зависимости от города проведения на данном этапе используется как массовый, так и индивидуальный формат интервью)

2. проведения внутренней оценки качества обслуживания в одном из магазинов компании

3. второго интервью (на данном этапе во всех городах используется индивидуальный формат интервью)

• Директор, используя анкеты кандидатов, заполняемые в магазинах,  либо запрашивая анкеты у координатора по подбору розничного персонала, приглашает кандидатов для прохождения первого этапа индивидуального интервью из расчета 0.5 часа на одного кандидата.
• На первом этапе директор проводит структурированное интервью по компетенциям, заполняя Бланк оценки интервью на каждого кандидата
• Если кандидат, по итогам интервью, набрал необходимое количество баллов для прохождения на второй этап,  директор проводит инструктаж по проведению внутренней оценки Качества Обслуживания  и направляет кандидата в один из магазинов того же города.
• Для проведения внутренней оценки качества обслуживания кандидату на руки выдаются анкета сервиса, инструкция для проведения внутренней оценки .
• Директор назначает следующий этап интервью не позднее чем через два дня после первого этапа.
• На втором этапе собеседования, директор обязан провести беседу с кандидатом по итогам проверки качества обслуживания, совершенной кандидатом, а также ролевую игру.
• По результатам интервью директор магазина, сообщает о своем решении координатору по подбору персонала
• Директор обязан сохранить заполненную анкету сервиса и бланк оценки кандидата и вложить ее в личное дело успешного кандидата, хранимое в магазине, в случае принятия положительного решения.
• Территориальный офис-менеджер (ТОМ) обязан на постоянной основе контролировать качество подбираемых директором сотрудников и соблюдение всех процедур по подбору персонала.

Процедура отбора розничного персонала с использованием массового формата интервью на первом этапе подбора:

1. Директор магазина каждую неделю направляет своему ТОМ следующую информацию: актуальная нехватка сотрудников на отчетный день (актуальная нехватка); количество сотрудников, которых необходимо будет заменить новичками в течение 14 дней со дня предоставления информации (планируемая нехватка).
2. ТОМ каждую неделю анализирует потребность в персонале по своей группе магазинов и направляет Координатору по подбору персонала сводную таблицу по актуальной и планируемой нехватке в своей группе магазинов.
3. Координатор по подбору персонала используя средства массовой информации, анкеты кандидатов из магазинов еженедельно формирует группы кандидатов для участия в массовом отборе
4. Каждую неделю массовое собеседование с кандидатами проводиться координатором по подбору персонала с обязательным участием одного из директоров магазинов, согласно графику, утверждаемого на ежемесячной основе региональным менеджером по управлению розничной сети и состоит из:
• презентации компании для всех кандидатов массового собеседования,
• выступления каждого кандидата, во время которого директор магазина, участвующий в подборе, оценивает кандидатов по компетенциям для массового этапа и заполняет Бланк оценки интервью.
• инструктажа по проведению внутренней оценки Качества Обслуживания.
• раздачи комплекта печатных материалов для проведения оценки Качества Обслуживания.
5. С успешно прошедшими массовый этап отбора и выполнившими процедуру внутренней оценки качества обслуживания в одном из магазинов компании, каждую пятницу проводиться собеседование. Директор/ТОМ, ответственные за подбор проводят индивидуальное собеседование в два параллельных потока, в них обязаны принимать участие минимум два директора магазина на каждый поток, для обеспечения максимальной объективности проводимой оценки. Собеседование состоит из:
• беседы о внутренней оценке, которую выполнил кандидат по заполненной анкете сервиса;
• структурированного интервью по компетенциям для второго этапа массового подбора, на каждого участника заполняется соответствующая часть формы собеседования;
• ролевой игры, при которой человека ставят в необычную ситуацию, из которой он должен найти интересный выход.
6. Кандидатов, успешно прошедших второй этап массового подбора, координатор, совместно с ТОМом распределяют по магазинам, которые нуждаются в кандидатах согласно сводной таблице нехватки. Распределение кандидатов производится, основываясь на проценте нехватки сотрудников и ежемесячном  плане продаж для каждого отдельного магазина.
7. В день после проведения второго этапа интервью, координатор по подбору персонала составляет итоговое информационное письмо о прошедших отбор кандидатах и направляет его в магазины.
8. Директор магазина, обязан связаться с кандидатами, отобранными для его магазина, в день получения письма. Пригласить каждого на индивидуальное интервью. По итогам интервью директор магазина сообщает о своем решении координатору по подбору персонала по электронной почте не позднее трех рабочих дней со дня получения информационного письма. В случае положительного решения по кандидату, директор магазина производит оформление сотрудника для работы в компании.24

Заработная плата

Заработная плата работников Организации включает в себя следующие виды выплат:

• вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а именно: должностной оклад или часовую ставку.
• компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера, предусмотренные действующим законодательством о труде).
• по решению Работодателя к заработной плате Работника могут быть начислены стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты), которые не входят в состав заработной платы. Стимулирующие выплаты производятся при условии надлежащего выполнение работником своих трудовых функций и других показателей премирования.

Виды компенсационных выплат.

• Оплата сверхурочной работы осуществляется за первые два часа работы не менее, чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.
• Оплата труда за работу в ночное время оплачивается в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер повышения оплаты труда за работу в ночное время составляет 20% часовой ставки (должностного оклада, рассчитанного за час работы) за каждый час работы в ночное время.

Показатели премирования

Показатели премирования – показатели производственных результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых (независимо от применения мер дисциплинарного взыскания) премия не назначается или назначается в меньшем размере. Размер премии в любом случае определяется согласно Приказу о премировании.

• Выполнение общего Плана продаж для магазина, т.е. достижение запланированного объема продаж и поступления дохода от продаж за месяц. При этом план продаж устанавливается ежемесячно распоряжением территориального менеджера по управлению розничной сети (ТОМ) и согласовывается с региональным менеджером по управлению розничной сетью (РОМ). План устанавливается в денежном эквиваленте без учета НДС, и может быть изменен не чаще одного раза в течение месяца. Данный показатель влияет на принятие решения о начислении премии (бонуса).
• Обеспечение сохранности товара – показатель обеспечения сохранности товара в магазине в пределах установленного лимита. При этом лимит допустимых товарных потерь рассчитывается в процентах от себестоимости реализованного товара в магазине и устанавливается распоряжением Директора по розничной торговле. При расчете допустимого лимита товарных потерь учитываются площадь магазина и уровень продаж. Выполнение/невыполнение данного показателя подтверждается результатами пересчета товарных остатков, предоставленными подразделением внутреннего аудита. Данный показатель влияет на решение вопроса о назначении премии (бонуса).
• Соблюдение дисциплины – показатель добросовестного исполнения работником возложенных на него трудовых обязанностей, что выражается в своевременном и качественном выполнении требований должностной инструкции (функциональных обязанностей работника), законодательства, документации, соответствующих локальных актов Общества, стандартов системы обеспечения качества в части возложенных на работников должностных (функциональных) обязанностей; в четком и своевременном выполнении распоряжений непосредственного руководителя и требований Руководства по осуществлению процедур внутреннего контроля в магазинах; в соблюдении требований охраны труда; рациональном использовании рабочего времени. Данный показатель влияет на решение вопроса о назначении премии (бонуса).
• Работа персонала – показатель эффективного обучения, развития и управления персоналом магазина (применим только к работе администратора), при этом: Минимальный лимит товарных потерь для концептуального магазина составляет 0.3% от общей себестоимости реализованного в течение месяца товара, и 0,55% - для дисконтного магазина. Данный лимит применяется, если Директором по розничной торговле на конкретный магазин не установлен иной лимит товарных потерь.25

Корпоративная культура компании и инструменты её поддержания

В Правилах корпоративного поведения сотрудников Adidas излагаются нравственные принципы делового поведения сотрудников Adidas, а также разъяснения на предмет того, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях, возникающих в процессе выполнения ими своих должностных обязанностей, и как им следует вести себя во взаимоотношениях внутри коллектива и внешними партнёрами по бизнесу.

Корпоративные правила компании Adidas охватывают такие аспекты, как:

• Деловая этика и деловое поведение
• Трудовые отношения и работа с персоналом
• Отношения с деловыми партнерами
• Ведение документации и правила возмещения служебных расходов
• Защита конфиденциальной и служебной информации
• Предупреждение злоупотреблений
• Конфликт интересов
• Рабочая обстановка, здоровье и безопасность сотрудников
• Соблюдение Правил

Подлинность, страстность, новаторство, вдохновение, преданность идее и честность – вот основные ценности, характеризующие Adidas. Соответственно, в корпоративных правилах Adidas основной упор сделан на ценности, что поведение всех сотрудников компании должно отличаться предельной честностью, добросовестностью и ответственностью, независимо от их должности в компании.

Принципы работы компании Adidas  с персоналом построены таким образом, чтобы они не ущемляли прав сотрудников во всех аспектах трудовых отношений, в том числе в отношении условий приёма на работу, распределения обязанностей, перевода, продвижения по службе, прекращения трудовых отношений, льгот, компенсаций и отбора для обучения: «Обеспечение каждому равных возможностей для поступления на работу является одним из основных принципов деятельности Компании».

Основываясь на том, что: ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения, на сегодняшний день в компании видны следующие способы поддержания корпоративной культуры:

1. Единая корпоративная почта Adidas.com

Одна из самых важных и первоочередных внутренних задач в компании – наладить быструю коммуникацию между сотрудниками, отделами. Каждый офисный сотрудник, а также каждый магазин имеет собственный e-mail адрес. Адреса сотрудников и магазинов всего мира находятся в единой базе адресов, к которой имеет доступ любой сотрудник. Такая система корпоративной сети позволяет обеспечивать непрерывную коммуникацию между сотрудниками, регионами, городами и странами. Это делает компанию более гибкой и мобильной.