Разработка и обоснование экономической эффективности нововведений в области организации найма персона

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование  качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и  анализ маркетинговой (в области  персонала) информации. Разработка и  использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения  персонала	Управление  содержанием и процессом мотивации  трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных  систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование  трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие  персонала	Планирование  и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

 

Наем работников в Отдел персонала в ЗАО "Мерседес-Бенц РУС" производится следующим образом:

• разработка требований к должности
• размещение вакансии
• поиск претендентов
• проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью
• собеседование с менеджером по персоналу
• по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)
• адаптация нового сотрудника.

 

2.2. Описание инновации в кадровой  работе.

По моему  мнению, вышеописанная  процедура найма не совершенна.  Для более качественного отбора кандидатов в отдел персонала необходимо ввести этап прохождения Центра оценки. Процедура Ассесмента позволит выявить на практике профессиональные навыки и качества, необходимые администратору по работе с персоналом для оперативного и эффективного выполнения должностных обязанностей. 

Центр Оценки (Ассесмент) — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется  мнение об уровне развития исследуемых  компетенций участников. Ассессмент-центр  длится 1 день для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

I часть. Проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6–8 компетенций, в таком случае проведение тестирования займет 1 час.

Для группы, состоящей  из 10 человек, требуется участие  пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу.

II часть. Проводятся  групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

III часть. Проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

 

 

Особенностями метода Ассесмент- центра являются следующие.

1. Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
2. Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

Оперограмма выполнения функции «найма персонала»:

Наименование	Исполнители
операции	Кандидат	Менеджер  УП	Рук - ль УП	Рук – ль отдела
1.Определяется потребность  в персонале
2.Определяется перечень  хар–к, по которым будет оцениваться  кандидат
3.Размещается вакансия  и непосредственно осуществляется  поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка  кандидатов в целях отсева  с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное  собеседование с кандидатом менеджером  УП
6.Осуществляется оценка  кандидата
7.По итогам собеседования  прием кандидата на испытательный  срок (закрытие вакансии)

Оперограмма выполнения функции «найма персонала» с Центром Оценки:

Наименование  операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Менеджер  УП	Рук – ль УП	Рук – ль отдела
1.Определяется потребность  в персонале
2.Определяется перечень  хар–к, по которым будет оцениваться  кандидат
3.Размещается вакансия  и непосредственно осуществляется  поиск кандидатов
4.Осуществляется проверка  кандидатов в целях отсева  с помощью телефонного интервью
5.Осуществляется первичное  собеседование с кандидатом менеджером УП
6.Осуществляется прохождение  Центра Оценки
7.Осуществляется обработка  результатов прохождения Центра  Оценки
8.Осуществляется оценка  кандидата
9.По итогам собеседования  прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Схема функциональных взаимосвязей:

Функция	Руководитель  отдела УП	Центр Оценки	Кандидат  на выбранную должность	Руководитель  отдела(подразделения)
Прохождение ассесмент	Р,С	О,П	У	Р,С
центра

 

Примечание:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П – предоставляет  исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У – участвует  в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С – согласовывает  подготовленный документ по функции;

Р – принимает  решение, утверждает, подписывает документ.

 

В данной работе будет рассмотрено  внедрение процедуры Ассесмента для кандидата на должность менеджера  по подбору персонала в отдел  персонала.

 

Обязанности:

• Ведение кадрового делопроизводства (штат общей численностью 300 человек);
• Ведение табеля учета рабочего времени;
• Оформление больничного листа, ведение личных дел сотрудников, оформление кадровых приказов (отпуск, прием, перевод, увольнение и т.д.)
• Учет и ведение трудовых книжек;
• Подготовка и составление различной кадровой отчетности по запросам;
• Выдача документов сотрудникам по запросам (справки, копии трудовых книжек)и т.д
• Поиск, подбор кадров на вакантные позиции, проведение первичного собеседования с кандидатами по телефону.

Таким образом, на Центре оценки кандидату на данную должность необходимо проявить свои навыки в предложенной ситуации.

Компания формирует собственный  набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами — это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

 

 

Классификационная характеристика нововведения в кадровой работе:

 

Классификационный признак	Значения  признака
1. Жизненный  цикл организации- инноватора	Становление
2. Причина  нововведения	Изменения  на макроэкономическом уровне
3. Сфера  нововведения	Технология  найма, оценки и использования  персонала
4. Степень  новизны	Относительная
5. Объект  управления персоналом, на который направлено нововведение	Отдельные категории  персонала
6. Глубина  преобразований	Локальные
7. Вид  новшества	Новая процедура

 

 

2.3. Оценка рисков, которые могут  возникнуть в процессе организации  и внедрения нововведения.

1. В графу 2 таблицы  записываются формулировки  рисков по стадиям организации и внедрения нововведения.
2. Каждому риску присваивается балльная оценка в соответствии с вероятностью его наступления (графа 3):
1. 0 – несущественный риск
2. 25 – существует малая вероятность риска
3. 50 – вероятность наступления или не наступления риска одинакова
4. 75 – вероятность риска велика
5. 100 – риск реализуется наверняка
3. В зависимости от степени влияния на результат каждому риску ставится приоритет (графа 4):

• 1 – наступление рисковой ситуации приведет к невозможности нововведения (недопустимый риск);

• 2 – наступление рисковой ситуации приведет к ухудшению финансового положения организации (высокий риск);
• 3 – убытки от возникновения рисковой ситуации могут быть покрыты прибылью от других областей (умеренный риск);
• 4 – наступление рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения организации (допустимый риск).

4. В соответствии с присвоенными приоритетами каждому риску ставится вес (графа 5):

• Приоритет 1 – 0.1
• Приоритет 2 – 0.075
• Приоритет 3 – 0.05
• Приоритет 4 – 0.01

Рассчитывается  общая оценка каждого риска (графа 6): значение графы 3´значение графы 5.

5. Рассчитывается оценка риска по этапам (разработка, организация, внедрение) как сумма рисков графы 6.
6. Рассчитывается общая оценка риска за нововведение как сумма оценок рисков по этапам.

 

Оценка  рисков:

 

№ п\п	Название рисков	Балльная оценка рисков	Приоритет риска	Вес риска		Общая оценка риска
1	2	3	4	5		6
	Затраты на проведение	50	3	0.05		2.5
	мероприятий
	Информационная  недостаточность	50	4	0.01		0.5
	Долгие согласования	100	4	0.01		1
	Неправильная  постановка целей и задач	50	4	0.01		0.5
	Неправильный  подбор разработчиков	50	3	0.05		2.5
	Итого за этап внедрения				7
	Общая оценка риска  по нововведению					7