4. Метод терминологического
и лексического анализа
Терминологический анализ базируется
на предположении о том, что при
использовании исследователями
идей из других областей знаний происходит
смена терминологического аппарата.
Это связано с крупными структурными
сдвигами, которые первоначально
не отслеживаются никакими другими
методами. Поэтому метод терминологического
анализа позволяет выявить зарождение
принципиальных инноваций на ранних
этапах и спрогнозировать направленность
ожидаемых изменений. Лексический
анализ текстов аналогичен терминологическому
анализу; различие лишь в том, что
рассматриваются не конкретные термины,
а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей
основывается на том, что
каждая техническая система описывается
набором показателей, которые в
меру научно-технического прогресса
совершенствуются, что отражается в
документах. Изучая динамические характеристики
показателей технических систем,
можно получить четкое представление
о тенденциях, имеющихся в мировой
и отечественной практике и научных
изысканиях.
Общая последовательность подготовки
исходной информации для принятия управленческих
решений по формированию научно-технической
политики состоит из нескольких блоков.
Первый - разработка морфологической
классификации предметной области.
Такая классификация представляет
собой формализованную таблицу,
в которой технологическая (техническая)
цепочка производства разбита на элементы
по определенным аспектам (операция, принцип
действия, используемые материалы и т.д.).
Причем для каждого элемента формируется
перечень возможных альтернативных способов
осуществления. В самом упрощенном виде
морфологическая классификация представляет
собой таблицу, в которой возможны любые
сочетания между вариантами аспектов
деления.
Второй блок – разработка
рубрикатора предметной области, например,
в терминах Международной классификации
изобретений. Рубрикатор представляет
собой набор рубрик, по которым
из разных источников производится отбор
документов по интересующей проблематике.
Соответственно третий, четвертый и
пятый блоки - информационный поиск
исходной информации; анализ полученных
результатов; определение рекомендаций
по формированию научно-технической
политики предприятий (фирм) для лиц,
принимающих решения.
Проведенные исследования и
полученные благодаря им результаты
позволяют выявить моменты развития
и смены поколений техники, определить
намечающиеся тенденции, прогнозировать
дальнейшие изменения в технике
и технологиях с целью оптимизации
научно-технической политики. Все
это служит основой для выработки
рекомендаций относительно инвестиционной
политики и планирования вложений ресурсов.
Направления выбора инновационной
стратегии с учетом рыночной позиции
(контролируемая доля рынка и динамика
его развития, доступ к источникам
финансирования и сырья, позиции
лидера или последователя в отраслевой
конкурентной борьбе) показаны на схеме:
Рис. 4.5. Направления выбора
инновационной стратегии
Выбор стратегии осуществляется
по каждому направлению, выделенному
при постановке цели. Упрощенная модель
выбора разработана Бостонской консультативной
группой и предназначена для
выбора стратегии в зависимости
от доли рынка и темпов роста в
отрасли:
В соответствии с этой моделью
фирмы, завоевавшие большие доли
рынка в быстрорастущих отраслях
(«звезды»), должны выбирать стратегию
роста. Фирмы, имеющие высокие доли
роста в стабильных отраслях
(«дойные коровы»), выбирают стратегию
ограниченного роста. Их главная
цель - удержание позиций и получение
прибыли. Фирмы, имеющие малую долю
рынка в медленно растущих отраслях
(«собаки») выбирают стратегию отсечения
лишнего.
Для предприятий, слабо закрепившихся
в быстрорастущих отраслях, ситуация
требует дополнительного анализа,
так как ответ неоднозначен.
Выбирая варианты стратегии,
фирма может воспользоваться
матрицей продукция /
рынок:
Таблица 4.1.
Матрица продукция / рынок
| |
Продукция, выпускаемая в
настоящее время |
Новая продукция, связанная
с выпускаемой |
Совершенно новая продукция |
Имеющийся рынок |
90% |
60% |
30% |
Новый рынок, но связанный
с имеющимся |
60% |
40% |
20% |
Совершенно новый рынок |
30% |
20% |
10% |
Принимая ту или иную стратегию,
руководство должно учитывать 4 фактора:
1. Риск. Какой уровень
риска фирма считает приемлемым
для каждого из принимаемых
решений?
2. Знание прошлых стратегий
и результатов их применения
позволит фирме более успешно
разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко
хорошие идеи терпели неудачу
потому, что были предложены к
осуществлению в неподходящий
момент.
4. Реакция на владельцев.
Стратегический план разрабатывается
менеджерами компании, но часто
владельцы могут оказывать силовое
давление на его изменение.
Руководству компании стоит иметь
в виду этот фактор.
Разработка стратегии
может осуществляться тремя путями:
сверху вниз, снизу вверх и с
помощью консультативной фирмы.
В первом случае стратегический план
разрабатывается руководством компании
и как приказ спускается по все
уровням управления.
При разработке "снизу
вверх" каждое подразделение (служба
маркетинга, финансовый отдел, производственные
подразделения, служба НИОКР и т.д.)
разрабатывает свои рекомендации по
составлению стратегического плана
в рамках своей компетенции. Затем
эти предложения поступают руководству
фирмы, которое обобщает их и принимает
окончательное решение на обсуждении
в коллективе. Это позволяет использовать
опыт, накопленный в подразделениях,
непосредственно связанных с
изучаемыми проблемами и создает
у работников впечатление общности
всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться
и услугами консультантов для
исследования организации и выработки
стратегии.
Тема: Инновационная стратегия развития
организации
Реальные конкурентные преимущества
товаропроизводителя на рынке зависят
от ряда факторов общего и частного
порядка. Несмотря на их относительное
разнообразие, можно утверждать, что
важнейшими являются факторы, определяющие
условия выбора конкурентной стратегии
развития организации и особенности
процесса ее реализации.
В рамках общей стратегии организации
можно выделить ее составляющие, одной
из которых является инновационная
стратегия.
Усложнение производственных процессов,
повышение наукоемкости выпускаемой
продукции, изменение внешней среды организации
обуславливают повышение требований к
содержанию ее политики, стратегии и тактики,
к качеству менеджмента. В этой ситуации
основным условием эффективности деятельности
любого хозяйствующего субъекта становится
уровень его реальной и потенциальной
инновационности. Поэтому вполне логично
определить инновационную стратегию как
ключевое звено в организационной стратегии,
не умаляя при этом роль и значение других
ее элементов.
Инновационная стратегия как составная
часть общей стратегии организации
представляет собой целенаправленную
деятельность по определению приоритетов
перспективного развития организации
и их достижению, в результате которой
обеспечивается новое качество производства
и управления. Она реализуется
посредством прогрессивных нестандартных
обоснованных управленческих решений,
принимаемых с учетом специфики
работы организации.
Содержание инновационной стратегии
обуславливается ее характером, особенностями
инновационной деятельности организации
и взаимосвязями между основными
элементами единой организационной
стратегии.
Как показывает практика «характер»
инновационной стратегии, реализуемой
организацией, определяется рядом особенностей.
Особенности планирования проявляются
в процессе определения его реальных
временных и количественных границ,
принципов формирования и распределения
всех видов ресурсов организации, возможностей
применения различных приемов и
методов управления нововведениями,
известных из практики.
Суть особенностей финансового
регулирования составляют: принципы,
критерии и факторы оценки эффективности
инновационных программ, разрабатываемых
и реализуемых в соответствии
с инновационной политикой организации,
условия и конкретные формы распределения
финансовых ресурсов между этапами
инновационного процесса, отдельными
исполнителями и т.п.
Выявление особенностей организации
работ и стимулирования персонала
необходимо для обеспечения поступательности
и непрерывности инновационного
процесса, для активизации индивидуальной
и коллективной творческой инициативы
работников независимо от уровня квалификации
и должностных обязанностей.
Специфика инновационной стратегии
организации зависит от профиля
ее деятельности, уровня производственно-технического
развития, направленности и объема,
реализуемых в производственных
и исследовательских подразделениях
работ в рамках инновационного цикла
по различным видам новшеств, сферы
их применения.
Оценивая инновационную стратегию
организации, следует учитывать
высокую зависимость перспектив
ее развития от результатов деятельности
предыдущих периодов, накопленного потенциала.
Большое влияние на содержание и
результаты инновационной стратегии
оказывают интенсивность и качество
взаимодействия между специализированными
и профессиональными подразделениями.
Ответственность за инновационную
стратегию, от которой зависит выживание
организации, лежит на управляющих,
а задача высшего руководства
– выявить управленческий потенциал
для конкретных условий функционирования
организации, систематически просматривать
свои «внутренние» запасы управленческих
талантов, устанавливать масштабы и
цели необходимой управленческой подготовки
и выделять соответствующие ресурсы.
Но в любом случае приоритеты
инновационной стратегии товаропроизводителя
ограничиваются ее инновационным потенциалом
в сфере производственной (основной)
деятельности.
Основные
виды инновационной стратегии
В зависимости от условий микро-
и макросреды организация может
выбрать один из основных видов инновационной
стратегии:
- адаптационный, оборонительный, пассивный
- творческий, наступательный, активный.
- В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.
- В рамках адаптационной стратегии выделяются:
- защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;
- стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;
- стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;
- стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.
- В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:
- активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;
- стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;
- стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.