Понятие и виды инновационных стратегий

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Уральский государственный  экономический университет

Центр дистанционного образования

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

 

 

по дисциплине: «Инновационный менеджмент»

             тема: «Понятие и виды инновационных стратегий»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

Возникновение и становление  инновационных стратегий

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных  средств достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

Базовые или эталонные стратегии  развития являются универсальными. В  их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.

Понятие и виды инновационных стратегий

 

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического  и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

    

Особенности инновационных стратегий

 

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

•повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

•повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

•усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

4.1. Значение выбора стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать  на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики  руководителю недостаточно иметь хороший  продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и  планировать их внедрение в своей  фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В  обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия  важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный  комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного  предприятия (фирмы) по отношению к  его конкурентам.

Иными словами, стратегия – это детальный  всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического  планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним  днем, но предвидеть и планировать  возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана  разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной  деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе  данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии  начинается с формулировки общей  цели организации. Она должна быть понятна  любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней  средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического  планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:

1. Прибыльность – добиться  в текущем году уровня чистой  прибыли 5 млн. д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые  линии). Например, довести долю рынка  до 20% или довести объем продаж  до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на  одного рабочего 8 ед. Продукции.

4. Продукция (общий объем  выпуска, выпуск новых товаров  или снятия некоторых моделей  с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы  (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного  капитала; размер оборотного капитала  и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение  новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость,  сроки внедрения.

8. Организация - изменения  в организационной структуре  и деятельности. Например. Открыть  представительство фирмы в определенном  регионе.

9. Человеческие ресурсы  (их использование, движение, обучение  и т.п.).

10. Социальная ответственность.  Например, выделить определенные  средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла  быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная  формулировка цели, выраженная в  конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна  быть ограничена во времени,  задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой  модели мясорубки к концу 3-го  квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и  краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и  результатов контроля.

3. Цели должны быть  достижимыми. 

4. Цели не должны отрицать  друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней  и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения  во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и  выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно  провести исследования по следующим  направлениям:

1. Оценить текущую стратегию  конкурентов (их поведение на  рынке; приемы продвижения товаров  и т.п.).

2. Исследовать влияние  внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать  сведения о научно-технических  разработках соперников и другую  информацию и составить прогноз  будущих действий конкурентов  и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов и  сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать  стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней  среды относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  демографической ситуации, образовательном  уровне и др.

Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход  к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др.