Инновации в организации управления: перспективные организационные формы, их характеристика

Следующим   мероприятием по совершенствованию  бизнес-процессов  предприятия и системы управления можно рекомендовать   проведение    совершенствования  структуры  управления  предприятия   для  устранения  выявленных недостатков.

В данном  случае  можно объединить  дублирующие  отделы, например, отделы  сбыта и ОМТС,   договорной отдел  и  юридический отдел,  производственный и диспетчерский. Данное  мероприятие   позволит  сократить излишнюю  численность и  повысит   оперативность  подготовки  к  заключению договоров,  а  также   установить ответственность   по  каждому   структурному  подразделению  за  их  выполнением.

Таким образом, основными направлениями программы инноваций  в  организации управления    является внедрение современных программных комплексов и  совершенствование  договорной работы  с  заказчиками (рис.2.3).

         Программа инноваций  организации  управления

предприятия

 

 

 

Рис.2.3. Программа инноваций  в организации  управления предприятия

 

Основными инновациями  в  управлении исследуемого предприятия могут быть следующие:

1.  Рационализация действующей  структуры  управления предприятия.

2.  Внедрение  ЛВС в    отделы, отвечающие  за  ходом исполнения сроков  договоров: отдел  сбыта, диспетчерский  отдел, бухгалтерия,  плановый отдел, юридический отдел и на этой  основе закрепления  функций  по ответственности за  исполнение  договоров.

           3. Автоматизация  документооборота предприятия.

Таким образом,   на  следующем этапе данной работы  рассмотрим  условия реализации  реорганизации организационной  структуры  предприятия  в  части тех  функциональных отделов, которые были непосредственно заняты   сбытом  нефтепродуктов (табл. 2.3).

Таблица  2.3

Функциональные отделы, занятые  сбытом газа

Отделы	Функции	Численность, чел.	Фонд оплаты труда
			Ср.мес. зар.плпта, руб.	Итого, ФОТ, тыс.руб.
Договорной отдел	Принимает заявки на   поставку  продукции,  оформляет договора	3	15780	568,0
Юридический отдел	Рассматривает договора,  визирует и направляет на  утверждение  ген.директору. Принимает рекламации и организует  судебную работу	3	16100	580,0
Отдел МТС	Обеспечивает  снабжение  товарно-материальными  ценностями  все подразделения  предприятия	4	15650	751,0
Отдел  сбыта	Составляет графики   отгрузки продукции,  изыскивает  новых  клиентов	4	15700	754,0
Производственный отдел	Разрабатывает  планы  поставок  продукции	4	14950	718,0
Диспетчерский отдел	Управляет  транспортными  средствами  и  координирует деятельность по  их загрузке	3	13200	475,0
Итого	-	21	0	3846,0

 

Как  видно  из  представленных данных   работы  функциональных отделов  по  сбыту  газа,  на  предприятии  существует  много ненужных,  промежуточных звеньев,  которые не только  способствуют эффективному  продвижению газа от предприятия и до  заказчика, но и тормозят  ее.  Кроме того, штат  сотрудников  раздут до  21  чел  с годовым  фондом заработной  платы  в  3846,0 тыс.руб., объем  выполняемой работы  не  соответствует  расходам на оплату  труда.

Поэтому, в рамках разработанной  программы инноваций   в  организации управления,  необходимо  рационализировать организационную  структуру, которая будет   выглядеть  следующим образом (табл. 2.4).

 

Таблица 2.4

Предлагаемая  структура функциональных отделов, занятые  сбытом газа

Отделы	Функции	Численность, чел.	Фонд оплаты труда
			Ср.мес. зар.плпта, руб.	Итого, ФОТ, тыс.руб.
Юридический отдел	Принимает заявки на   поставку  продукции,  оформляет договора Рассматривает договора,  визирует и направляет на  утверждение  ген.директору. Принимает рекламации и организует  судебную работу	4	16100	773,0
Отдел МТС и  сбыта  продукции	Обеспечивает  снабжение  товарно-материальными  ценностями  все подразделения  предприятия Составляет графики   отгрузки продукции,  изыскивает  новых  клиентов	6	15700	1130,0
Производственно-диспетчерский отдел	Разрабатывает  планы  поставок  продукции Управляет  транспортными  средствами  и  координирует деятельность по  их загрузке	6	14950	1076,0
Итого	-	16	0	2979,0

 

Таким образом,   в рамках инноваций  организации управления    оптимизировав работу  функциональных отделов,  предприятие  избавится от  излишних  структурных  единиц и  промежуточных  звеньях, на  которых,  как  правило, задерживаются документы на  стадии  их рассмотрения.

Далее,  следующим  программным  мероприятием  совершенствования бизнес-процессов  рассматриваемого предприятия  является  автоматизация документооборота,  суть   и необходимость  которой заключается   в  следующем (табл. 2.5).

 

Таблица 2.5

Достоинства  системы  автоматизации документооборота

Оптимальный  вариант	Действующий вариант	Способы   оптимизации для  реализации программы инноваций
Четкое функционирование системы документооборота на  основе компьютеризации документооборота   системы ПК «АИС-ДОУ»	Сроки прохождения  документов длительны, так как отсутствуют   программные продукты, которые могли бы ускорить  процесс документооборота	Внедрение  локально-вычислительных сетей и программных продуктов
	Отсутствует взаимосвязь  функциональных отделов, документы  медленно движутся  по иерархической лестнице, теряются   и  к  моменту   исполнения  оказываются уже   не нужными	Формирование комплекса  взаимодействующих  Центров ответственности, которая  отслеживается на  всех  уровнях  прохождения документа  Сокращение  бумажных  носителей. Во главу  угла  ставится  электронный документооборот
	Ценовая политика не предусматривает корректировки  закупочных и розничных цен   на  индекс инфляционного роста цен, что ведет  к занижению объемов продаж  и   уменьшения суммы прибыли	Применение в практике системы «АИС-ДОУ» позволяет проводить  корректировку цен  на  индекс  инфляционного роста, что позволит своевременно и оперативно   учитывать все  изменения  внешней среды фирмы

 

Таким образом,  сравнительная характеристика  процесса  автоматизации документооборота показывает  его несомненную эффективность.

Далее проведем расчет количественных показателей    внедрения  системы  автоматизации документооборота  «АИС-ДОУ»  с электронной  цифровой  подписью (ЭЦП),  суть  которой заключается  в  следующем.

ЭЦП —  это используемый при передаче финансовых документов в компьютерной системе "клиент—банк" зашифрованный идентификатор лица, передающего информацию. Информация принимается к исполнению при совпадении идентификатора с образцом, эталоном, имеющимся у принимающей стороны.

Такой формат проведения автоматизации  документооборота предполагает наличие электронного документооборота с применением ЭЦП.  

   Электронная цифровая подпись – это обязательный реквизит электронного документа, обеспечивающий контроль целостности и защиту от подделки, а также подтверждающий авторство документа.

Стоимость получения ЭЦП (электронной цифровой подписи) составляет 6900 рублей.

Данная цена за ЭЦП рекомендована Ассоциацией электронных торговых площадок для всех аккредитованных Удостоверяющих центров.

Ресурсоемкость данного мероприятия представлена   в  табл. 2.6.

Таблица 2.6

Ресурсоемкость программы автоматизации

документооборота АИС-ДОУ  с  введением ЭЦП

Направления	Стоимость  ресурса, тыс.руб.
1. Автоматизация  документооборота , всего	65.5
в том числе
- Стоимость комплекса  системы  «АИС-ДОУ», руб.	55,0
-Стоимость установки программы, руб.	10,5
2.  Стоимость  получения  ЭЦП,  в  том  числе	6,9
-подготовка  пакета документов  на получение ЭЦП	1,0
-подача заявки на  получение  ЭЦП	1,5
-получение  ключа ЭЦП в  удостоверяющем  центре (УЦ)	2,5
-оплата инструкций и консультирования	1,9
Итого	72,4

 

  Ресурсоемкость программы  модернизации учетной и  сбытовой  функции составит  общую сумму  72,4,0 тыс.руб.

Полная информация от всех отделов должна быть доступна только первому руководителю; отделы должны иметь доступ лишь к информации, необходимой для выполнения ими прямых обязанностей.

Следующим  программным  мероприятием инноваций  в организации управления  является    оснащение новым  программным  продуктом  всех  подразделений  предприятия: это  установка  ЛВС (локально-вычислительные  сети), на  основе  которого  повысится  координирование процессов  сбыта и  повышение эффективности коммуникативных  связей по  схеме:  «поставщик -  заказчик»  и обратно.

Необходимо создание единой сети, оснащенной высокопроизводительными средствами вычислительной техники и современными эффективными программными комплексами. Для этого предприятию необходимо дополнительно приобрести и установить сервер, рабочую станцию и модем. Все вышеперечисленные программные продукты развернуты на нескольких рабочих местах в локальной сети, объединенной с обрабатывающей сетью, что обеспечивает быстрый экспорт результатов обсчета договоров и создает реальные возможности для сокращения сроков подсчетов и составления договоров хозяйственной деятельности   (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Расчет затрат на автоматизацию  сбытовой  функции, руб.

Показатель	Стоимость внедрения  ЛВС
1. Стоимость комплекса  ЛВС и системы , руб.	30 ,0
2. Программа  автоматизации информационных потоков  «Ithink»	18, 5
3. Стоимость установки программы, руб.	10,5
Итого	58, 0

 

Таким образом,  стоимость установки программного продукта   составит  общую сумму  74,0тыс.руб. в  которую  будут  включены  затраты на  дополнительное  сопровождение    ПО ,  а  именно  стоимости  программ  по  управлению информационными  потоками и  управлению запасами.

На  реализацию программы в ОАО «Газпром» требуется определенный объем финансовых ресурсов (табл. 2.8).

 

Таблица 2.8

Потребность в финансовых ресурсах на реализацию проекта

Наименование групп информационных технологий	Требуемое кол-во	Стоимость, тыс.руб.
Рационализация   организационной  структуры  управления	-	-
Программный  продукт ЛВС	1 система	58,0
Установка  современной автоматизированной системы документооборота	1 система	72,4
Итого	2системы	130,4

 

Следовательно,  на реализацию программы  инноваций  организации управления  необходимо   привлечение финансовых средств  в сумме  130,4 тыс.руб.  Следует отметить, что ОАО «Газпром»   не придется прибегать к услугам банка для реализации  проекта – все необходимые средства    предприятие   будет финансировать из собственного фонда развития производства и резервного  фонда.

На  следующем этапе данной работы  необходимо провести оценку результативности  сформированной программы и определить  экономическую эффективность.

В новой организационной структуре управления ОАО «Газпром» разделение функций позволит сформировать высокопрофессиональные команды специалистов: продавцов, менеджеров, специалистов по сопровождению договоров, деятельность которых направлена на эффективное и быстрое обслуживание клиентов. Разделение организации на «функциональные цеха» создает основу для построения индустриальной коммерческой  организации, работающей с большим числом клиентов по передовым технологиям сбытового бизнеса, принятым в мире.