Жылжымайтын мулик

Руководитель проекта обладает широкими полномочиями. Они могут варьироваться в зависимости от объема делегируемых руководителю проекта прав от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта в матричной организации несет ответственность за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. В его распоряжение передаются материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, составление графика работ, проверяет ход его выполнения. Применение данной концепции при построении организационной структуры компании позволяет максимально использовать дефицитные финансовые и людские ресурсы.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные друг с другом технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной.

При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над соблюдением этих принципов и технологий. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми различными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Данная проблема может быть решена путем создания компании по стратегическому планированию и управлению. В ее функции входит осуществление процесса стратегического планирования деятельности и реализации стратегических планов компаний, составляющих корпорацию. При этом оперативно-тактические задачи остаются в ведении управляющих конкретными видами бизнеса. В основе такой компании должна лежать традиционная функциональная структура, предполагающая деление на следующие службы:

- юридическую;

- аналитическую;

- маркетинговую;

- финансовую;

- кадровую;

- службу контроля.

Компания по стратегическому планированию и управлению замыкает на себе информационные потоки между собственниками и управляющими конкретным бизнесом (проектами, компаниями), обеспечивая единый и контролируемый собственниками подход к управлению, корректировку целевых функций управления. В перспективе данная структура может стать основой управляющей холдинговой компании, координирующей деятельность отдельных компаний, принадлежащих собственникам.

Говоря о мотивации исполнителей, в первую очередь отметим конфликт интересов “собственник - ведущий менеджер”. Каким образом можно совместить интересы собственника, заинтересованного прежде всего в постоянном увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе, и менеджера, стремящегося к максимизации своих сегодняшних доходов?

Мировой опыт менеджмента дает несколько рецептов решения данного конфликта (например, предоставление ведущим менеджерам опционов на право покупки акций компаний по ее нынешней рыночной стоимости). В этом случае, обеспечив увеличение стоимости компании (что, безусловно, сказывается на рыночной котировке ее акций), менеджер получает материальную выгоду от реализации своего опциона. Она тем больше, чем больше возросла стоимость компании. Безусловно, для российских предприятий, подавляющее большинство которых пока не стало публичными компаниями, данный подход требует некой адаптации к нашим реалиям, однако без разрешения указанного конфликта трудно ожидать, что российские компании смогут привлечь инвестиции под свои проекты.

Оценка стратегии

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы “закольцовывал” весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку “правила игры” на российских рынках меняются со скоростью смены правительств.

Кстати говоря, здесь уместно задать вопрос: не является ли и сама эта смена результатом того, что все последние кабинеты не вносили по тем или иным обстоятельствам коррективы в ранее определенную стратегию своей деятельности? Ранее мы уже отмечали, что государство как объект управления ничем не отличается от завода, банка или благотворительного фонда. Впрочем, этот вопрос достоин того, чтобы стать предметом отдельного исследования.

Итак, до тех пор, пока категории стратегического планирования не станут естественными категориями мышления ответственных за этот процесс руководителей российских компаний, вряд ли мы можем рассчитывать на приток в РК прямых инвестиций и соответственно на выход из экономического кризиса.

 

3.3 Стратегия КНК «ИнтерФарм»

 

Современный период развития Казахстана и принятые стратегические документы по углублению начатых реформ предполагают активное использование внутреннего потенциала республики и ее собственных инвестиционных возможностей.

С этой точки зрения, большой резерв заложен в правильной организации национальной страховой системы и ускоренном развитии некоторых социально значимых видов страхования.

Так, использование страхового механизма в современных условиях обеспечивает ускоренное развитие предпринимательской деятельности, позволяет предоставлять дополнительную защиту различных интересов населения и организаций, определенным образом способствуя уменьшению бремени расходов государственного бюджета.

Создание современной страховой индустрии позволит:

• решить отдельные проблемы социального обеспечения посредством страхования на принципах рыночной экономики (выплата пенсионных накоплений, пособий по утрате трудоспособности или смерти кормильца, по безработице, оплата медицинских расходов),
• привлечь сбережения населения и организаций в национальную экономику.

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем выработки комплексной хозяйственной политики компании. Именно на основе него планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, определяются тарифы по страховкам и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния компании за прошедший краткосрочный бюджетный период, т. е. по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития компании корректируется по итогам исполнения очередного текущего бюджета.

Процесс стратегического планирования деятельности компании проходит пять стадий:

• подготовительную стадию (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);

• анализ эффективности и рисков по отдельным видам операций;

• разработку мер по повышению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности компании;

• выработку комплексной стратегии развития на основе "увязки" конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности компании;

• заключительную стадию - разработку лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций компании.

Организационная структура в процессе стратегического планирования и оперативного управления.

Успешное стратегическое планирование и оперативное управление деятельностью компании возможно только в рамках эффективной организационной структуры, под которой понимаются:

• число и функции управленческих служб;

• механизм их соподчинения и координации при осуществлении планово-аналитической деятельности банка;

• информационное обеспечение (документооборот) и методическая база.

Как правило, при выборе структуры принимают в расчет два критерия:

• Критерий экономической сущности операций. Согласно этому критерию, например, должны существовать два центровых управления - управление маркетингом и управление страховыми операциями, в рамках которого выделяются отдел маркетинга, отдел развития страхования и пр. При строгом соблюдении этого принципа иерархия распределения лимитов по размещению и привлечению средств полностью соответствует организационной иерархии. Так, общий лимит по привлечению средств целиком исполняется управлением страховых операций, разделяясь далее на филиалы и представительства по привлечению  физических лиц,  юридических лиц, и пр. Неудобство этого подхода заключается в том, что зачастую многие операции, которые, в силу их технологической близости, целесообразно сосредоточить в рамках одного подразделения, оказываются "разведены по разным углам".

• Критерий научной организации труда. Этот критерий базируется на структуризации подразделений по принципу технологической близости операций. По сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций).

Это несколько усложняет работу отдела организационно-административных и хозяйственных работ по составлению нормативов для каждого подразделения, однако, принимая во внимание громадный плюс в плане научной организации труда, этот критерий предпочтительнее. На практике организационная структура компании строится с использованием обоих критериев.

На рисунке показана типовая организационная структура компании ИнтерФарм. По критерию экономической сущности произведено разделение функций внутри управления между Отделом маркетинга и продаж и Отделом развития страхования, Эту структуру возьмем за основу при описании процедуры составления стратегического плана и его исполнения на уровне конкретных подразделений.

Каждое из управлений представляет в Отдел организационно-административных и хозяйственных работ информацию в соответствии со своими функциями.

Отдел маркетинга и продаж представляет:

•данные по объему, и срокам возможного размещения ресурсов;

•план работы по продажам с указанием других условий;

•обоснование операционного бюджета.

Отдел развития страхования представляет:

•данные о доходности страховых операций на рынке;

•данные о состоянии и тенденциях рынка;

•обоснование операционного бюджета.

Управление маркетинга представляет:

•прогноз рыночной конъюнктуры;

•обоснование операционного бюджета.

Централизованная бухгалтерия представляет:

•ретроспективные данные о среднедневных остатках на расчетных счетах;

•обоснование операционного бюджета.

Управления прогнозирования, маркетинга, расчетно-кассового обслуживания, Управление филиалами, бухгалтерия, Отдел кадров, Отдел анализа и статистики, Ревизионный отдел, Юридический отдел представляют планы работы на период и обоснование операционных бюджетов. Административно-хозяйственный отдел и Отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ составляют помимо этого сметы хозяйственных расходов.

Получив от подразделений банка всю эту информацию, УАПО составляет на ее основе стратегический план и "спускает" подразделениям:

•операционные бюджеты (всем подразделениям);

•лимиты по размещению и привлечению средств;

Сумма этих операционных бюджетов и лимитов даст нам комплексный стратегический план компании на будущий период и прогнозные финансовые отчеты (отчет о финансовых результатах и отчет о движении фондов за период, баланс на конец отчетного периода).

 

 

 

Заключение

 

Задачей компании является формирование себя как функционирующей системы, которая может сглаживать воздействия и быстро и эффективно адаптироваться к новым направлениям развития и возможностям. Компания должна обладать информационными, плановыми и контролирующими системами, которые позволяют отслеживать изменения среды и реагировать конструктивно на меняющиеся возможности и угрозы. Цель этого - стратегическое и тактическое планирование, которые сопоставляют задачам компании и его ресурсам изменяющиеся возможности. Используя процесс стратегического маркетингового планирования, можно определить какие отрасли и рынки в компании должны стимулироваться, какие поддерживаться, какие не получать поддержки или даже игнорироваться.

Естественно, что разработка стратегического маркетингового планирования для города значительно сложнее, чем для частных компаний. Компании обычно обладают четкой структурой и иерархией, так же как и балансом и ежегодным отчетом для определения результатов деятельности. Город, напротив, - это поле битвы, где группы влияния борются за власть и продвигают конкурирующие программы и стратегии. Если частный сектор объединен единой целью - увеличение прибыли, то экономическое развитие города может быть ослаблено множеством групп интересов, периодичностью выборов, капризами избирателей. Там где не удается примирить конфликтующие стороны и нет активного лидера, города приходят в упадок или к стагнации. Стратегическое маркетинговое планирование не будет эффективным в городах не способных к консенсусу. Однако процесс стратегического маркетингового планирования применим к большинству городов, имеющих подразделения отвечающие за механизмы долгосрочного планирования.

Стратегическое маркетинговое планирования можно осуществлять по следующим организационным схемам:

•отдельное подразделение, осуществляющее функции СМП;

•группа агентств объединяет ресурсы и, разделив задания, формирует общий стратегический план;

•формирование общественных комиссий для выработки плановых заданий;

•полномочия и ответственность за СМП предается структурным организациям и предприятиям под общественным надзором.

Какая бы организационная схема ни была выбрана, процесс СМП проходит в 5 стадий, отвечая на следующие вопросы:

1. Аудит компании. Каково состояние  компании сегодня? Какие главные  слабые сильные стороны, возможности  и угрозы, основные результаты?

2. Ориентиры и цели. Какими хотят  стать или быть работники?

3. Формулирование стратегии. Какие  основные стратегии помогут компании  и ее работникам достигнуть  поставленных целей?