Японский стиль управления

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть  в сферу его действия.

Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические  установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический  ущерб, но и унижающая его в  социальном плане. Увольнение ассоциируется  с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной  степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и  родственников. Все это понуждает  оставшихся без места тщательно  скрывать реальное положение дел  и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый  фирмой «пожизненно», испытывает чувство  глубокого удовлетворения. Поскольку  отбор в постоянные кадры очень  сложен и строг, счастливчик, прошедший  все рогатки отбора, переживает как  бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как  признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

«Система «пожизненного  найма» тесно переплетается с  системой оплаты по старшинству, которая  также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается  в том, что размер заработной платы  ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого  стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда  работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в  сфере производства, как и в  жизни вообще, человек с возрастом становится мудрее, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам.

Во-первых, практикуемая в  Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки.

Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной  теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая  фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников. Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма». Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньоризма»?

Во-первых, она ослабляет  конкуренцию между отдельными работниками  за освобождающиеся вакансии.

Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту.

В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип  уравниловки: «каждый в свое время  займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и  способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в  большинстве случаев сохраняется  за возрастом и стажем» (15).

 

1.1.6 Система управления  качеством 

Историческими предпосылками  управления качеством явилось 

общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

«Существуют также особенности  японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством  на уровне фирмы – участие  всех звеньев в управлении  качеством. 

2. подготовка кадров и  обучение методам управления  качеством. 

3. деятельность кружков  качества.

4. инспектирование деятельности  по управлению качеством (премии  Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5. использование статистических  методов. 

6. общенациональные программы  по контролю качества.

1.1.6.1 Кружки качества 

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

1. добровольности. Кружки  должны создаваться на добровольной  основе, а не по команде сверху.

2. саморазвитие. Члены кружка  должны проявлять желание учиться; 

3. групповая деятельность;

4. применение методов управления  качеством; 

5. взаимосвязь с рабочим  местом;

6. деловая активность и  непрерывность функционирования;

7. взаимного развития. Члены  кружка должны стремиться к  расширению 

своего кругозора и  сотрудничать с членами других кружков;

8. атмосфера новаторства  и творческого поиска;

9. всеобщего участия в  конечном итоге. Конечной целью  кружков качества должно стать  полноценное участие всех рабочих  в управлении качеством; 

10. осознание важности  повышения качества продукции  и необходимости решения задач  в этой области. 

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию  и развитию предприятия 

2. создание здоровой, творческой  и доброжелательной атмосферы  на рабочем участке 

3. всестороннее развитие  способностей работников и ориентация  на использование этих возможностей  в интересах фирмы 

Управлением качеством имеет  многие преимущества:

4. Она дает истинную  гарантию качества. Качество можно  закладывать на каждом этапе,  в каждом процессе и добиться  полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления  технологическим процессом. Недостаточно  просто обнаружить дефекты и  устранять их.

Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты.

Комплексное управление качеством  может помочь рабочим выявить, а  затем и устранить эти причины.

5. Комплексное управление  качеством вскрывает каналы связи  внутри фирмы, давая приток  свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет  обнаружить отказ, прежде чем  он приведет к катастрофе, поскольку  все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. 

6. Комплексное управление  качеством дает возможность отделу  проектирования продукции и производственному  отделу умело и точно следовать  меняющимся вкусам и позициям  заказчика, с тем, чтобы выпускаемая  продукция последовательно удовлетворяла  их запросам.

Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание – сила» – вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так: Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно. Люди, выполняющие индивидуальную работу, – настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями  людей и 

появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего – качество, а не кратковременные прибыль;

2. Главный человек –  потребитель, то есть нужно  стоять на точке зрения конечного  пользователя;

3. Следующий этап производственного  процесса – потребитель твоей  продукции. Этот лозунг позволил  устранить барьеры и разобщенность  между отдельными стадиями жизненного  цикла продукции; 

4. Информационное обеспечение  и применение экономико-математических  методов делает процесс принятия  решений спокойным, эффективным  и более творческим занятием;

5. Человек в системе  управления – вовлечение всех  без исключения работников в  процесс управления качеством; 

1.1.6.2 Цели и задачи кружков  качества 

Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем  месте (руководитель и подчиненный  составляют одно целое).

Основная идея работы кружков  качества:

1. Кружки качества вносят  вклад в существенное улучшение  и развитие работы предприятия. 

2. Кружки качества позволяют  улучшить моральный климат среди  членов рабочей группы, способствуют  развитию чувства собственного  достоинства каждого и создание  отношений между всеми членами  кружка, основанных на уважении  и человечности.

3. Кружки качества создают  условия для повседневного роста,  развития творческих способностей  человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и  создать атмосферу, в которой  усилится сознательное отношение каждого  члена трудового коллектива к  качеству и к недостаткам на производстве;

• функционировать как  «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и  внедрение политики обеспечения  качества продукции.

Главной целью всей теоретической  и практической деятельности по организации  кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит  от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного  выполнения задач, поставленных перед  кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и  служащих как сознательных членов трудового  коллектива, лучше всех знающих, как  выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и  процветании своего предприятия, в  собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

1.1.6.3 Успешное функционирование  кружков качества 

Реализация в кружках  качества положительной мотивации  труда.

Мощным резервом повышения  производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство  относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее

 «рабочее настроение».  Эта проблема становится все  более важной по мере повышения  уровня жизни и уровня образования  в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня).

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить  его важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Добровольное участие  рабочих в кружках качества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. творческий труд в  кружке стимулирует активность  и снимает утомляемость, повышает  интерес к работе;

2. постоянная учёба в  кружке повышает квалификацию  рабочего, успехи и достижения  повышают его ценность как  работника для фирмы, поощрения  руководства увеличивают его  уверенность в завтрашнем дне,  гарантируют 

3. обеспеченность в будущем; 

4. работа в кружке, где  обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает  чувство коллективизма, удовлетворяет  социальные потребности;