Японский стиль управления

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента  является управление персоналом. В  Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами.

Японский служащий очень  тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные  лица, так и рядовые исполнители  считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании – это одно из проявлений отожествления себя с  фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ  на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто  не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что  их долг работать, когда компания в  этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены» (10).

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Она имеет эмоциональный  и моральный подтекст. Японские рабочие  трудятся методично и преданно. Они  пунктуальны. Возможно лишь небольшое  расслабление в последние полчаса  работы. У японских рабочих природная  любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так  же, как и выражать свою преданность  фирме.

1.1.3 Обучение и подготовка  персонала 

Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются  лишь в самом крайнем случае. В  Японии (в отличие от России) при  финансовом кризисе предприятия  владельцы и руководители этого  предприятия ищут любые способы  выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник – член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего  без отрыва от производства. Одна из важных целей – выработка необходимых  именно данной конкретной фирме разнообразных  навыков и способностей. Чтобы  работники могли выполнять широкий  круг производственных операций или  квалифицированно решать многие производственно-технические  и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую  систему своего предприятия, разбираться  в целом в используемых фирмой технологиях.

«Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое  обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных  учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких  специализированных неправительственных  организаций, как Японский центр  производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Должностное перемещение  персонала осуществляется посредством  следующих методов:

- персональная оценка  результатов труда каждого работника; 

- собеседования с руководством  предприятия; 

- экзамен на служебное  продвижение и занятие вакантной  должности. 

Ротация работ означает периодическую  передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью  различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании действует так: из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.

Метод персональной оценки результатов  труда работника предусматривает  накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого  работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные  формы-анкеты, которые содержат в  себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения  по службе и пожелания работника.

  Метод собеседования  с руководством предприятия предусматривает  подготовку работником письменного  доклада, в котором указываются  итоги проделанной работы и  личные пожелания рабочего относительно  вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Система должностного перемещения  персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной  карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены  правления в большинстве своем  возглавляют определенные участки  работы компании» (15).

Также следует отметить, что  система должностного перемещения  персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении  достаточно ясны и наглядны, легко  поддаются проверке.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом  чисто административного решения  руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаше меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди «со стороны», не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

«В Японии низкая текучесть  кадров приводит к отличной атмосфере  внутри коллектива, к уверенности  работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы  нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты  компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой  страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике» (15).

Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация сопряжена  с многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся первоначальных трудностей, добьется результатов. Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.

1.1.4 Управленческие решения,  стиль и концепция управления 

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство  любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений – неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

«В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит  система «ринги». Буквально перевести  этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно  выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления.

К нему относятся должности  председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей  центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему

относятся должности руководителей  отделений фирмы и начальников  отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что  «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения  уровней власти и ответственности. Наиболее ярко особенность проявляется  в традиционной форме процедуры  принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит  инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный  под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы» (12).

Существенной чертой в  системе «ринги» является то, что  она предполагает сознательное использование  косвенных методов управления. Выяснение  мнения большого числа людей –  участников процесса принятия решений  расширяет понимание проблемы в  целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Поэтому решение является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного  извне, и это обстоятельство приобретает  большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод  принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой  мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского  управления является то, что это  в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника-выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

1.1.5 Средства мотивации 

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного  найма» работников. Следует сразу  же заметить, что «пожизненный наем»  характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма  охватывается от 22 до 30% наемного персонала. Механизм этой системы функционирует  следующим образом. Каждый год фирма  в начале апреля, т.е. по окончании  учебного года, нанимает выпускников  школ и университетов, которые заполняют  вакансии постоянного штата. Зачисленные  проходят определенный период адаптации  и обучения и только после этого  допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте.

Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых  трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.