Управление текучестью кадров в организации на примере «СКБ-банк»

Стабильность кадрового  состава является одним из условий эффективной работы любой организации, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских банков.

Чтобы ее решать, надо уметь  прогнозировать ситуацию, учиться управлять  процессом текучести кадров. И  одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника в организации.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к организации. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

Мы провели  анкетирование и выявили уровень  удовлетворенности работников своим  положением (Приложение Б)²⁷. В опросе участвовали 15 человек, что составляет 100% от всего персонала. Возраст опрошенных от 20 до 30 лет. Общий стаж работников от 1  года до 10 лет, а стаж работы в данном банке от полугода до 5 лет. Результаты анкетирования можно представить в виде таблицы 1:

Таблица 1

Удовлетворенность персонала трудом

составляющие удовлетворенности  трудом	число человек, выбравших  эту составляющую
1	2
интерес к работе	9
удовлетворенность достижениями в работе	7
удовлетворенность взаимоотношений  с сотрудниками	12

 

Продолжение таблицы 1

1	2
удовлетворенность взаимоотношений  с руководством	5
предпочтение выполняемой  работы высокому заработку	10
удовл. условиями труда	11

 

По данным таблицы 1, мы составили диаграмму:

Количество  человек, выбравших составляющую удовлетворенности  трудом

Рис. 3.1

Таким образом, мы видим, что в настоящее время  сотрудники банка имеют высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками (Рис. 3.1.). Это значит, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, которые с ними работают, они не конфликтуют и ощущают себя частью коллектива.

Проанализировав содержание ответов сотрудников, мы обнаружили, что во взаимоотношениях с руководством сотрудники в основном не удовлетворенны тем, что руководители редко хвалят их и редко выражают какую – либо благодарность за труд.

Сотрудникам в основном интересен характер выполняемой деятельности, то есть общение с людьми и возможность получения новой информации в процессе работы. Менее интересным является сам процесс деятельности, то есть обработка полученной информации.

В настоящий  момент сотрудники не стремятся к  достижению более сложных целей в своей профессиональной деятельности, а также выполняют работу в основном для получения материального вознаграждения.

Оценка удовлетворенности  трудом с учетом возраста сотрудников дала следующую картину. В целом, наивысший уровень удовлетворенности трудом присущ самым молодым работникам, имеющим возраст до 25 лет. Это может говорить об их меньшей притязательности к характеру и условиям трудовой деятельности.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности различными составляющими труда не одинаков. По большинству параметров сотрудники имеют средний уровень удовлетворенности трудом. Часть из этих параметров может корректироваться, поэтому можно говорить о том, что есть возможность повысить уровень удовлетворенности сотрудников своим трудом в данном банке.

3.3. Рекомендации по  снижению уровня текучести кадров

Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно  грамотно создать систему, которая  позволит управлять «текучестью», минимизировать её.

При системной работе с персоналом важно:

• выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин;

• вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по подразделениям, по должностям, по стажу работы;

• разрабатывать систему отбора и адаптации персонала;

•  создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

• проводить систему оценки сотрудников;

• следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.

Системная работа с персоналом позволит на ранней стадии выявить основные причины увольнения сотрудников и уменьшить текучесть кадров именно по этим причинам. Помощь в адаптации новых сотрудников позволит уменьшить стартовые издержки, т.к. пока новый работник плохо знает свое место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Хорошо разработанная система адаптации персонала может сократить текучесть рабочей силы именно по причине адаптации, т.к. если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

При анализе  текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями банка. Это дает понять - является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

• если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, банк на верном пути;

• если же банк теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

С причинами  текучести персонала необходимо работать следующим образом:

• проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные всех подразделений банка и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

• проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);

• пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;

• проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;

• разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников;

• проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от банка, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

Необходимо  учитывать также факторы, которые  связаны с текучестью персонала:

•  возраст сотрудника (чаще всего увольняются лица до 25 лет);

•  квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);

• место жительства сотрудника (чем дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);

•  стаж работы в банке (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Для повышения  удовлетворенности персонала необходимо:

• провести работу по социальной защищенности работников, значительно расширить социальный пакет;

• организовать программу повышения квалификации сотрудников;

• пересмотреть тарифы оплаты труда.

 Снижение  уровня текучести кадров положительно  скажется на имидже банка, стабилизирует кадровую политику, повысит качество обслуживания клиентов, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда.

Заключение

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы выяснилось, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность организации можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом.

Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

В результате проведенного исследования в «СКБ-банке» мы пришли к следующим выводам:

• причиной текучести кадров в банке являются проблемы мотивационного характера: низкий уровень заработной платы, отсутствие карьерного роста, отдаленность места жительства;

• обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта) и частично управляемыми (мероприятия по адаптации и мотивации);

• по большинству параметров уровень удовлетворенности трудом в банке средний, часть из этих параметров может корректироваться.

Рекомендации  по минимизации текучести кадров:

• проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные всех подразделений банка и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

• проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);