Управление конфликтами

В преодолении сопротивления  изменениям Коттер и Шлизенгер предложили следующие способы.

Образование и предоставление информации

Информирование людей  об изменении до того, как оно  произойдет, предоставление им возможности  задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения. Это позволяет почувствовать людям, что с ними советуются по поводу предстоящего изменения. Участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их совет, однако его нельзя применить при быстром изменении. Помощь и поддержка, чтобы уменьшить сопротивление изменениям менеджеры должны оказывать поддержку своим подчиненным в любой форме. Это может быть обучение новым навыкам, сохранение прежней оплаты труда, моральная поддержка. Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств, согласие сопротивляющихся через переговоры. В переговорах приходят к соглашению не снижать зарплату, не увольнять рабочих.

Манипулирование и  преувеличение ролей

Манипулирование иногда применяется  менеджерами в их попытке влиять на других. При определенных обстоятельствах  человек или группа, проявляющая  сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменения в непредсказуемом направлении.

Явное и неявное принуждение. Это  угроза лишиться работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на изменения.

1.5 Подходы к осуществлению изменений

 

После подготовительного  этапа изменения описанного выше переходим к этапу осуществления изменений.

Подготовительная фаза включает в себя следующее:

• Осознание необходимости изменения;
• Определение уровня или уровней проведения изменения индивида, команды, группы или отдела, организационной и вероятной степени сложности изменения;
• Определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);
• Определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин того сопротивления, рассмотрение способов преодоления сопротивления.

Осуществление изменений может проходить в несколько этапов. Причем число этапов может быть различно. Так Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, предложил модель проведения изменений, включающую три этапа:

• Размораживание, включающее информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого затронет изменение, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
• Изменение. Осуществление изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг.
• Замораживание. Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

На первом этапе –  размораживании используемые ранее  принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения  их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые.

На этапе замораживания  новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом этапе могут  возникнуть ряд проблем. На первом этапе  проблемой является преодоление  сопротивления, а также создание особого настроя, чтобы изменение было воспринято правильно. Проблемы второго этапа связаны с внедрением изменения и здесь важно планирование. Затем появляется проблема третьего этапа закрепление изменения в структуре, в культуре, но этого не произойдет, если определенные аспекты изменений не будут соответствовать ожиданиям.

Рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений.

Этап 1 – размораживание.

На этом этапе важно  дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения им нужно закончить прежние дела и погоревать о прошлом.

На этом этапе в  зависимости от ситуации можно выбрать  один из выше названных методов преодоления  сопротивления:

• Образование и предоставление информации;
• Участие и вовлечение;
• Помощь и поддержка;
• Переговоры и соглашения;
• Манипулирование и преувеличение роли;
• Явное и неявное принуждение.

Этап 2 – изменение Оно может происходить быстро или в течение какого- либо периода времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающий быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве, и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

Для определения, в каком  месте континуума в действительности будет находиться изменение Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

• Степень и вид ожидаемого сопротивления. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».
• Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает менеджер, является мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменения можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу «медленный темп».
• Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.
• Чем рискует организация, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменения, тем быстрее ее необходимо осуществить.

Существует ряд способов, которые помогут избежать проблем  на втором этапе изменения:

• Хорошо сформулированная стратегия;
• Четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между другими уровнями;
• Формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;
• Наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;
• Подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Важно на этом этапе поддержать энтузиазм первого этапа.

Этап 3 – замораживание.

Хорошо спланированное мероприятие может потерпеть  неудачу, если его не заморозить (закрепить). Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этом этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди начинают пользоваться старыми способами. Следовательно, необходимо контролировать происшедшее изменение и предпринимать определенные действия, если это необходимо. Без тщательного контроля и правильного замораживания не может быть успешно завершен.

 

2. Управление конфликтами

2.1 Понятие конфликта

 

Долгое время существовало мнение, что конфликт - явление не желательное, его следует избегать или немедленно разрешать, если он возникнет. Этой точки зрения придерживались последователи научной школы управления и классической школы, школы человеческих отношений, рассматривая конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в коллективе могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

Что же такое конфликт? Конфликт - отсутствие согласия между  двумя или более сторонами  или сознательное поведение одной  стороны, вступающее в противоречие с другой.

Существуют четыре основных типа конфликта:

1. Внутриличностный конфликт не соответствует определению данному выше. Он может принимать различные формы: ролевой конфликт, когда к работникам предъявляются противоречивые требования, рабочая перегрузка или недогрузка.
2. Межличностный конфликт - это конфликт между людьми с различными характерами, ценностями, нормами, взглядами, между руководителями из-за ресурсов.
3. Конфликт между личностью и группой. Этот тип конфликта может возникнуть между руководителем и работниками, находящимися у него в подчинении, и между отдельным работником и его коллегами по работе из-за несовпадения норм, ценностей.
4. Межгрупповой конфликт – это конфликт между отдельными отделами, службами организации.

Основными причинами конфликта являются:

• Ограниченность ресурсов организации. Необходимость делить ресурсы, которые всегда в организации ограничены, почти неизбежно ведёт к различным видам конфликта. Выделение большей части ресурсов одному руководителю приводит к недовольству со стороны других.
• Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где прослеживается зависимость в выполнении задачи от другого человека или группы. Это конфликт между линейным и штабным персоналом. Линейный персонал зависит от штабного, так как им требуется помощь специалистов, основные рабочие зависят от вспомогательных рабочих.
• Различия в целях. Возможность такого конфликта возрастает по мере того, как организация разбивается на специализированные подразделения. Эти подразделения устанавливают свои цели, и они не всегда совпадают с общими целями и целями других подразделений.
• Различия в представлениях и ценностях. Это весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, а руководитель может полагать, что он имеет право выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают.
• Различия в манере поведения, в жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
• Неудовлетворительные коммуникации, являются распространёнными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт.
• Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности, функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

2.2 Модель процесса конфликта

Рисунок 3– Модель процесса конфликта

 

Из модели процесса конфликта, изображенной на рисунке 32, видно, что  существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако даже при возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

В зависимости от того, насколько будет эффективным  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными. Функциональные последствия конфликта могут проявляться в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях.

Дисфункциональные последствия  конфликта, это:

• неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими;
• представление о другой конфликтующей стороне, как о враге;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;
• смещение акцента на придание большего значения победе, чем решению проблемы.

2.3 Управление конфликтной ситуацией

 

Существующие методы управления конфликтами можно разделить  на две группы: структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относят:

1. Разъяснение требований  к работе, т.е. разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом определены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также определены политика, процедуры и правила.

2. Координационные и  интеграционные механизмы. В основе  координационного механизма лежит иерархическая структура управления. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.