Управление конфликтами

Оглавление

 

 

1. Управление изменениями

1.1 Характеристика организационных изменений

 

Признание важности изменения  является первым шагом на пути эффективного управления им.

В организации постоянно  происходят какие-то изменения. Эти изменения могут возникать под влиянием изменяющихся факторов внешней среды, то есть меняются поставщики, потребители, конкуренты, государственное законодательство, а также политика, экономика, культура, технология, международное окружение. Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям, происходящим вокруг нее, чтобы непросто выжить, но и расти, и развиваться, организация должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, а если этого не будет, то, скорее всего, потерпит неудачу и обанкротится. Изменения в организации может затрагивать различные элементы, может меняться технология производственного процесса, которая потребует изменения или повышения квалификации работников, разработки новых технологических карт, инструкций, может поменяться производственная и организационная структура, а также внутренняя культура организации. Изменение в организационной структуре может вызвать сокращение штата, изменение должностных инструкций, изменение в целях организации, например, может вызвать изменение в задачах, технологии, структуре и людях. Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Изменение может выбить организацию из колеи, это также касается и людей в организации. Люди сопротивляются изменениям, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, управление изменениями может удвоить рабочую нагрузку.

Если проводить изменения целенаправленно, тщательно подготавливаясь к ним, планируя каждый этап изменения, то эти изменения не будут проходить так болезненно. В этап подготовки к изменению включается обязательная оценка необходимости проведения изменения и того, что даст это изменение организации и вам лично. Это может быть: возможность приобрести новые навыки, рост удовлетворенности работой, улучшение условий труда, работа с новыми людьми и технологиями, усовершенствование системы вознаграждений. В менеджменте эффективным является тот, кто умеет определить, когда изменение желательно или неизбежно, а затем помочь всем, кого оно затрагивает, понять, что они в какой то мере являются партнерами в данной инициативе – партнерами, которым, скорее надо приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.

Внешние факторы, вызывающие изменения это:

• Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.
• Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
• Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.
• Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.
• Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.
• Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.
• Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения могут включать в себя желание:

• Увеличения производительности труда;
• Улучшения качества;
• Увеличения объема продаж;
• Улучшения обслуживания;
• Повышения мотивации персонала и сохранения кадров;
• Укрепления позиций на рынке;
• Увеличения эффективности затрат.

Чтобы разделять внешние  и внутренние факторы следует  помнить, что внешние факторы  находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существует три подхода к управлению изменения:

• «сверху - вниз»;
• «снизу – вверх»;
• экспертный подход.

Преимущества и недостатки трех подходов к изменению сведены в таблицу.

 

Таблица 1. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению

1.2. Диагностика потребности в изменении

 

При диагностике потребности  в изменении определяется, какие  изменения необходимы организации  для решения ее проблем.

Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и  Ташмена, которая в упрощенном виде представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Модель диагностики Надлера и Ташмена

 

Эта модель предполагает, что организация  находится в процессе постоянного  взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители, или клиенты, взаимовлияющие друг на друга.

Внутри организации  существуют четыре взаимосвязанных  компонента (внутренние элементы): задачи, структуры системы организации, ее культура и люди, работающие в ней.

Задачи - это работы, которые  необходимо выполнять и их характеристика, а также количественные и качественные характеристики товаров или услуг, выпускаемых организацией.

Организационные структуры  и системы - это подотчетность, информационные системы, механизм мониторинга и  контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, вознаграждений и т. д.

Организационная культура - это ценности, верования, отношения, нормы поведения. Люди приносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.

Два оставшихся элемента модели диагностики это:

• разделяемые видения - это будущая цель организации, на которую направлены ее усилия;
• лидерство осуществляется человеком и людьми, направляющими ее на изменение способствующее достижению целей.

Четыре внутренних элемента находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружением. При изменении одного элемента, меняются и другие.

Например, организация  собирается реализовать проект по выпуску  нового вида продукции, т.е. меняются ее задачи, следовательно, необходимы изменения в ее структуре, культуре, необходимо обучить работников или набрать новый персонал.

 

1.3 Уровни изменений

 

Изменения могут происходить  на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. Обычно изменения означают риск неопределенности и перемещения. Это означает, что не всем людям могут нравиться изменения. Те из них, кто ценит стабильность во всем, в изменениях видят угрозу стабильности, те которые любят риск относятся к ним положительно. Если же рассматривать этот процесс глубже, то можно отметить, что изменения могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты этих изменении не всегда соответствуют в полной мере ожиданиям. Если человек является пассивным проводником изменений, то оно вряд ли покажется ему увлекательным, а скорее чем-то навязанным извне и отвлекающим его от работы. Если же он чувствует себя хозяином собственной судьбы и упивается движением вперед, то оно будет для него привлекательным, одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в его работе. Организации требуется оба типа людей или, по крайней мере, нужны люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменения и осуществлять его. Скептики хороши тем, что оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению идеи. Оба типа людей нужны организации, чтобы избежать застоя.

1.4 Анализ поля сил

 

Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным.

Рисунок 2 - Метод анализа движущих и сдерживающих сил (по Левину)

 

Левин предложил рассматривать  любую организацию или ситуацию, как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими силами изменений. По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Как видно из рис. 2 диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие, если попытаться определить силу (мощность). Мощность не определяется количеством стрелок, а их шириной. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Как видно из рис.3, состояние равновесия текущей ситуации обеспечивается равной суммарной толщиной стрелок движущих и сдерживающих сил.

 

Рисунок 3 - Динамическое равновесие, достигаемое отношением движущими и сдерживающими силами

 

Прежде чем применить  этот метод надо четко определить движущие и сдерживающие силы изменения.

Прежде всего, необходимо составить список движущих сил. Это  могут быть внешние силы долговременного  действия, а также сильные стороны  организации ее менеджеров, сотрудников. После перечисления движущих сил следует придать им соответствующий вес, для этого следует оценить их потенциальную значимость для изменения. Часть движущих сил внешних по отношению к организации, индивиду, и находится вне пределов немедленного взаимодействия.

Цель анализа поля сил – это не создание четко  обозначенных фронтов битвы, а реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.

Сдерживающие силы нельзя ассоциировать с противостоянием. Сокращение или уменьшение мощности сил, которое препятствует изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Некоторые из сдерживающих сил кажутся очень опасными, но при правильном обращении, их можно превратить в движущие. Другие сдерживающие силы могут оказаться не столь сильными или у вас имеется возможность их ослабить.

Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот  факт, что они могут быть более  мощными, чем движущие силы. Одна и  та же сила может быть и движущей, и сдерживающей.

Сопротивление изменениям может происходить на уровне индивида, из-за боязни потери и страха перед неизвестностью на уровне группы из-за разрушения норм поведения, на организационном уровне из-за структуры (особенно бюрократической).

Коттер и Шлезингер  определили четыре основных причины, из-за которых люди сопротивляются изменениям. К ним относятся:

• Узкособственнический интерес;
• Непонимание и недостаток доверия;
• Различие в оценке ситуации;
• Низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления  изменению назовем следующие:

• Влияние коллег;
• Усталость от изменений;
• Предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический  интерес, то есть убеждения, что индивид  может потерять что-то ценное в результате изменения. Это может быть зарплата (ее снижение), увольнение с работы, возможность продвижения по службе.

Непонимание и недостаток доверия, обусловлено отсутствием  доверия между менеджером и его сотрудниками. Непонимание возникает из-за несовершенства системы коммуникаций.

Различия в оценке ситуации

Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия тех людей, которых оно затронет.

Причиной различного восприятия является недостаточная  информированность людей и не вовлеченность их в процесс планирования. Возникает ситуация, когда оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства. Низкий уровень готовности к изменениям объясняется тем, что некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы.

Влияние коллег

Очень легко попасть  под влияние коллег, которые оказывают  сопротивление изменениям, особенно если информация неполная, и часто базируется на слухах. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть. Усталость от изменений, даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходящих ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Усталость от изменений может вызвать желание избавиться от инициатора изменения. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений, это довольно очевидная причина сопротивления изменениям, так как если люди пострадали от предыдущих изменений, они будут относиться с недоверием и к последующим изменениям.