Управление кадровым резервом в организации

Еще одна проблема, связанная с рабочим персоналом, состоит в старении кадров. По  данным Таблицы 3 видно, что работники старше 40 лет в хозяйстве составляют более 30%. Для администрации такой удельный вес данной категории работников может повлиять на ее производство и эффективное развитие. Во-первых, это связано с усталостью данной категории работников, во-вторых, отсутствие знаний по работе с новыми технологиями, что так же оказывает негативное воздействие на производительность.

Таблица 3 - Возрастной состав кадрового резерва в Администрации г. Кирова

Гендерный состав работников Администрации г. Кирова представлен в Таблице 4. На основе ее данных, можно сделать вывод о том, что за последние три года основную долю в нем составляют женщины (более 50%). Доля мужского состава за этот хоть незначительно, но сократилась.

Таблица 4 - Гендерный состав работников администрации г. Кирова

Данные Таблицы 5  говорят о том,  что в основном в администрации работают люди со средним специальным и начальным профессиональным образованием. Это в основном механизаторы,  слесари животноводства и часть руководящего персонала. Доля работающих с высшим образованием составляет всего лишь 4,1% в 2011, что в свою очередь сказывается на малоэффективном решении некоторых производственных и управленческих вопросов в хозяйстве. Например, отказ в ремонте устаревшего оборудования, из-за отсутствия для этой цели финансовых средств. Данное решение не целесообразно, т.к. в случае поломки оборудования, либо нанесение физического ущерба персоналу, предприятие понесет куда более серьезные финансовые затраты.

Таблица 5 - Уровень образования персонала в СПК им. Ленина

Кадровый резерв  Администрации г. Кирова образуют трудоспособные лица в возрасте от 18 лет, которые на добровольной основе вступают в резерв управленческих кадров.  В резерв принимаются лица, которые прошли конкурсный отбор на основании установленных критериев. 

2.2 Анализ проблемы  управления кадровым резервом  в Администрации г. Кирова

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, а кто безнадежен, администрация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают все государственные органы.

Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе.

В администрации г. Кирова большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Администрация осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов».

Как результат кадровой политики и работы с резервом в администрации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках фирмы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний. Администрация г. Кирова сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей администрации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководителя. В противном случае, возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла, прежде всего, в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как-то членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т.д.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления не только администрации, но и любой организации. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для администрации г. Кирова целесообразны были бы следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом сформулированные на основе опыта других государственных органов, и которые могут быть полезны для любой организации:

• «больше - лучше, чем меньше» - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В тоже время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым;
• держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.
• не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей;

Ответственные руководящие должности на всех уровнях должны занимать преимущественно сотрудники администрации. Поэтому следует целенаправленно готовить соответствующих сотрудников организации к выполнению задач руководящего характера. Для этого следует набирать сотрудников, которые, помимо специальных знаний и интеллектуального развития, располагают значительным уровнем способностей по организации, управлению и предпринимательству, чем могут таким особым образом способствовать достижению предпринимательских целей организации. Этих сотрудников необходимо поддерживать, в первую очередь, путем целенаправленного изменения постановки задач и функций. Это помогает расширению их специальных знаний и профессионального опыта, а также развитию способностей руководить. Подобные мероприятия следует дополнять параллельными семинарами по менеджменту для руководящих кадров и молодых подрастающих руководящих специалистов со всех филиалов компании.

Чтобы достигнуть важнейших целей организации, управление администрации г. Кирова должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. 
2.3 Предложения по совершенствованию управления кадровым резервом в Администрации г. Кирова

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед компанией, формирование  кадрового   резерва  помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития администрации г. Кирова необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам.

 Количество сотрудников, включенных в  резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом. Количество сотрудников с индивидуальными планами развития100% участников  кадрового   резерва  должны иметь индивидуальные планы развития. Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей - процент назначений сотрудников из числа  кадрового  резерва. Не ниже 80% повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников. Процент охвата резервистов программой развития − 100% участников  кадрового  резерва. Частота обучения резервистов не менее 1 мероприятия в месяц. Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв − не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев.

Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий  по   совершенствованию  работы с  кадровым   резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

. Привлечение в  кадровый   резерв  молодых талантливых сотрудников

Поскольку администрация г. Кирова переживает серьезные  кадровые  перестановки, работа с  резервом  является не только актуальной, но и просто необходимой. Одна из ключевых проблем в работе с  кадровым   резервом  - это нехватка молодого компетентного поколения управленцев, а администрация видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения.