SWOT-анализ и выработка стратегии развития компании «ООО BETON»

А) Факторы прямого  действия (ФПД) – продукты и услуги;

Б) Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Указанные факторы оказывают совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них. Нужно особо выделить национальную культуру, которая предопределяет организационную культуру фирмы. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и другие потенциалы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды.

Организационная культура- это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации  неформальная система декларируемых  совместных ценностей и согласованных  целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры.

Выделяют следующие  факторы организационной культуры:

-Ориентация работников  на удовлетворение потребности конечных потребителей;

-Обеспечение внутренней  интеграции в организации (путем  согласования интересов);

-Система продвижения  кадров и соответствующие критерии  для принятия решений в этой  области и др.

На основании обобщенной модели (см. рисунок 1) появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

 

 

 

Рисунок 1 - Фактры внешней и внутренней среды

1.3 Методика проведения SWOT-анализа

 

С появлением SWOT модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, проводится с помощью вспомогательных таблиц, называемых матрицами, такие как:

- SWOT-матрица

- Матрица возможностей

- Матрица угроз

- Профиль среды

 

1.3.1 Матрица SWOT-анализа

Как мы выяснили, SWOT-анализ - это промежуточное звено между  формулированием миссии организации  предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

Рисунок 2 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны  организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования.

Слабые стороны  фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Итак, методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две  части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события  в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней  среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения. Макроокружение создаёт  общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Совокупность перечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Должна быть создана  специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

- социально-психологические  характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки  и др.)

- отношение покупателя  к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя его  торговую силу (соотношение степени  зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка  рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.

-Кадровый срез –  взаимодействие менеджеров и  рабочих; наем, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и  поддержание отношений между  работниками и т.п.

-Организационный срез - коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

-Производственный срез-изготовление  продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание  технологического парка; осуществление исследований и разработок.

-Маркетинговый срез - все те процессы, которые связаны  с реализацией продукции (стратегии  продукта, ценообразования, продвижения  продукта на рынке; выбор рынков  сбыта и систем распределения).

-Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

-Изучение организационной  культуры - как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные и  есть основа для определения сильных  и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации  можно отнести: более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика и т.д. Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии и т. д. После этого, из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы  могут быть: наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно  отнести: возможность появления  новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление; ожидается  выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 5. Сопоставление  сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

-Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия? 

-Какие слабые стороны  предприятия могут в этом помешать?

-За счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать  существующие угрозы?

-Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами предприятия,  нужно больше всего опасаться? 

Результатом всей, проделанной  по шагам, работы и является матрица SWOT-анализа 

Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа  группа экспертов заполняет SWOT-матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных  сторонах организации с целью  извлечения преимуществ из новых  возможностей, появляющихся во внешнем  окружении организации.

2. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных  сторонах организации с целью  противостояния угрозам, появляющимся  в её внешнем окружении.

3. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками  минимизировать как слабые стороны  организации, так и угрозы, появляющиеся  в ее внешнем окружении.

Для того чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 3).