SWOT - анализ в планировании деятельности предприятия.

Анализ политического окружения  и правовых аспектов позволит фирме  установить для себя допустимые границы  действий во взаимоотношениях с другими  аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни  населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в  моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя  заметить и начать применять в  практике достижения современной науки  и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также  в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию  или оказывающих услуги, которую  реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения  фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании  так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов;  способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

2. Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации  называют еще внутренней средой. К  ней относятся функциональные структуры  фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение  товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие  внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды  представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы  необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной  продукции, другие социальные гарантии.

3. Количественный анализ

Для проведения количественного анализа  можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение  цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение  императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны  отечественных предпринимателей

 

Однако для получения более  дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется  метод взвешенной оценки воздействия  факторов, результаты которого представлены в таблице 3 где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 3. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках  продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни  населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально  нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

 

Для получения более полного  представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке  убывания их степени воздействия  в таблице 4.

Таблица 4. Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую  продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ  со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны  отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

 

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для  различных конкурирующих фирм, можно  оценить сильные и слабые стороны  предприятия в конкурентной борьбе¹⁰. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 5 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 5. Контрольный лист SWOT-анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов  (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный  капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная  производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического  оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения  полномочий и функций 4. Тип организационной  структуры управления 5. Качество используемой  в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового  персонала 6. Ценовая политика/ уровень  цен 7. Организационные и технические  средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей  информации о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации  производственного персонала 2. Расходы по подготовке  и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки  сбытового персонала в технической  области
Технология 1. Применяемые стандарты  и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

 

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие  и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции  на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной  деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным  образом. Предприятие находится  в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия  не дает интегрального показателя конкурентоспособности  и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

 

 

Глава 3. Роль SWOT-анализа в планировании деятельности предприятия

Стратегическое планирование представляет собой стратегическую деятельность, направленную на анализ и диагностику текущей ситуации, факторов внутренней и внешней среды в будущем, составление SWOT-анализа, определение проблем, целей и альтернативных решений, а также их детальную разработку и выбор наиболее подходящей альтернативы.

Выбранное решение затем находит отражение  в форме операционного плана, который включает в себя различные  бюджеты и план действий.

Планирование  деятельности предприятия разделяют на стратегическое и операционное планирование.

• Стратегическое планирование включает в себя анализ, планирование и осуществление деятельности, связанной с выбором комбинации "товар/ рынок/ технология", целевой группы и желаемого позиционирования. План разрабатывается на срок 3-5 лет (горизонт планирования) при использовании глобальной информации преимущественно из внешних источников.
• Операционное планирование включает в себя анализ, реализацию и оценку конкретных инструментов для конкретной целевой группы. Операционные планы составляют на более короткий срок, обычно до одного года, при использовании детализированной информации, чаще всего, из внутренних источников.

Стратегия	Тактика
- малое количество	- большое количество
- относится к различным департаментам  и стратегическим бизнес-единицам	- составляется для конкретного  департамента или стратегической бизнес-единицы
- перераспределение доступных ресурсов	- перераспределение ресурсов в  рамках
- долгосрочный характер	департаментов или стратегических бизнес- единиц
	- краткосрочный, операционный характер