Сущность организационной структуры управления и факторы, влияющие на её изменение на примере ОАО «МАЗ»

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

 

 

2. Основные типы организационных структур

 

 

Организационные структуры  управления предприятием подразделяются на бюрократические (механистические) и органические (адаптивные). Традиционно управление осуществляется в рамках механистических структур. Они характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Трудности, возникающие в таких структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, недостаточными связями внутри организации по горизонтали, неспособностью к быстрым нововведениям. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, возможность спонтанно и по-новому реагировать на внешнюю среду.

К бюрократическим (механистическим) относятся следующие виды организационных  структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная) организационные структуры управления.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчинённость руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рисунок 1).

 

Руководитель

Линейный руководитель А (функции а, б)

Линейный руководитель Б (функции а, б)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

Примечание – Источник [4]

Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из рисунка 1, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

 

Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость  распорядительства;  2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один  канал связи); 4) четко выраженная ответственность;  5) оперативность в принятии  решений;  6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

1) высокие требования  к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев  по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией,  множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи  между инстанциями; 5) концентрация власти  в управляющей верхушке.

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Как правило, простая линейная структура приемлема для управления небольшими организациями.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

В функциональной организационной структуре управления выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов – функциональных руководителей, т.е. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление (рисунок 2).

Руководитель

Функциональный руководитель (функция а)

Функциональный руководитель (функция б)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

Примечание – Источник [4]

Как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

 

Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций; 2) освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация  и программирование явлений и  процессов; 4) исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций; 5) уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами; 3) появление тенденций  чрезмерной централизации; 4) длительная процедура  принятия решения; 5) относительно застывшая  организационная форма, с трудом  реагирующая на изменения.

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-функциональной (штабной) структурой управления.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию и выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвление аппарата управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе. Поэтому в практике управления в зависимости от характера внешней среды, специфики и масштаба деятельности предприятия могут использоваться другие механистические структуры (в частности, дивизиональные).

Дивизиональная структура управления является наиболее распространенной формой организации управления современной промышленной фирмы. Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению такой структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

 При продуктовом подходе  к формированию структуры организации,  каждое из входящих в нее  подразделений сосредоточено на  выпуске какого-то одного вида  продукции или услуг для всех  групп потребителей, проживающих  на территории, где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается значительно  повысить его качество и эффективность,  сориентировать на реальные потребности рынка.

 Рыночный подход к  формированию организационной структуры  состоит в том, что каждое  подразделение выпускает продукцию  или оказывает услуги, ориентируясь  на определенную группу покупателей,  в совокупности образующих рынок.  Наконец, инновационный подход  предполагает создание в рамках  организации специальных центров,  занимающихся разработкой, освоением  и развертыванием производства  новых видов продуктов и услуг.  Получается, что, пока одни подразделения  выпускают пользующуюся в настоящий  момент спросом продукцию, другие  уже готовят ей замену. Это  даёт организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость [5].

 

 

1.3 Новые подходы  в проектировании организаций

 

 

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением  масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими на рынке  и в производстве. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую технологию, были разработаны органические (адаптивные) организационные структуры управления. Такие структуры строятся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократических структур, их можно быстро модифицировать в соответствии с потребностями организации.

К основным видам адаптивных (органических) структур относятся  матричная, проектная, эхдократическая  организационные структуры управления.

Адаптивные структуры  не предполагают жёстких и неизменных связей. В них не всегда чётко  выражены отношения подчинения. В отличие от механистических организаций, в органических ведущая роль отводится горизонтальным, а не вертикальным связям. Отношения подчинения (между уровнями управления) имеют вспомогательное значение. Основное внимание уделяется эффективному взаимодействию специалистов (часто разнопрофильных), которые иерархически не дифференцированы, и направленны на достижение общей цели.

Адаптивные структуры, как  правило, характерны для организаций, чья действительность связана с  разработкой и внедрением инновационных  продуктов и технологий. Такие  структуры предполагают необходимость  быстрого реагирования на внешние изменения. Часто подразделения в адаптивных структурах создаются на время реализации определённых проектов, а не носят  постоянный характер.

На крупных предприятиях традиционная линейно-функциональная структура может дополняться элементами адаптивного управления. Например, в организациях многоцелевой направленности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рисунок 3).