Стимулирование персонала

Система мотивов и стимулов труда  должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Система стимулирования труда вырастает  из административно-правовых методов  управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который  платят. В.И. Ковалёв писал: "Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями…" [14, c.52].

Т.Ю. Озёрникова в своей статье пишет: "Понятие стимулирования связано с понятием коллектива. Коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы…" [16, c.28].

Таким образом, стимулирование работников на предприятии тесно связано  с научной организацией труда, в  которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение  круга трудовых обязанностей работника, качественных и количественных результатов  труда.

При стимулировании работников, не только материально, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы  потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности  более высокого уровня [2, С.88-101.].

Р.А. Драфт отмечает, что в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости [8, c.51].

Поэтому, безусловно, одной из целей  стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Помимо этого, важно знать, как  распределяются трудовые мотивации  по отдельным группам работников. Именно, исходя из этого, необходимо устанавливать  разные системы оплаты труда и  стимулирования его эффективности  и качества в целом по группам  работников.

Например, среди руководителей  структурных подразделений предприятий  около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных  рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе – 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе – 65 и 5%." [6, c.49].

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как  к работникам разного социального  и должностного статуса, так и  к отдельным работникам в пределах различных групп.

Таким образом, стимулирование труда  – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

 

1.3 Основные методы  стимулирования

 

Система нематериального и материального  стимулирования труда в различных  компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие  повышение эффективности труда  и его качества. Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные (см. рис.2).

 

Рисунок 2 – Методы мотивации труда работников

 

Классификация методов  мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические  является одной из наиболее широко распространенных [29, c.72]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации [24, c.71].

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования.

В статье В. Верхоглазенко [3, c.23-24] приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного  отношения работника к кругу  своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение  правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий  его труда и жизни в организации.

Таким образом, к методам  стимулирования персонала относят  экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

 

 

 

Таблица 1 – Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник	Работодатель	заинтересованность в результатах  своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист – профессионал	Предприниматель	профессиональное самоопределение  к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия  труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским  нормам
Коллега	Коллега	самоопределение к конструктивному  взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового  психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к  технологически правильному использованию  оборудования, оргтехники и т.п.

 

 

2 Системы «участия» в дополнительном вознаграждении персонала

 

2.1Сущность системы «участия» персонала

 

Большинство сотрудников заинтересованы не только в удовлетворении своих  потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данное утверждение  относится ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляли полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей, или, как показывает формула [7, с.12-13]:

 

Результаты работника / Вклад работника =

Результаты других сотрудников / Вклад  других сотрудников

 

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению сотрудников, им приходится приносить на алтарь результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения [15].

Система вознаграждения, построенная  на участии в распределении прибылей, является сегодня широко распространенной.

История развития данной системы началась с попыток совершенствования  организации заработной платы наемных  работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для  этого обосновалась возможность  выплат из прибыли или дохода предприятия  тем работникам, чей вклад в  формирование прибыли предприятия  был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия  в прибылях создает у работника  заинтересованность в эффективной  работе сегодняшнего дня, но не стимулирует  учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, конъюнктуры, уровень цен и т.д.). На балансовую прибыль в определенной степени воздействуют и результаты производственной деятельности организации (рост выработки, снижение издержек производства и т.д.) [30].

Участие в прибылях (доходах) состоит  в распределении определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать  в форме распространения между  работниками акций предприятия [22] .

Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции  и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным  документом (соглашением), прилагаемым  к коллективному договору.

Т.В. Яркина выделяет следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг) [31]:

1) по результатам общей деятельности  предприятия:

  а) системы стимулирования  конкретных объемов работ, объемов  продаж и др.;

  б) системы  участия в  прибылях в зависимости от  продуктивности;

  в) системы премиальных выплат (бонусов);

2) на основе отношений собственности: 

  а) системы предоставления  своим работникам акций предприятия; 

  б) системы совладения активами  предприятия под посредничеством  инвестиционных фондов;

  в) системы распространения  опционов акций

Нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного  премирования. Это объясняется внешней  схожестью форм и методов предоставления персоналу соответствующих выплат, а также зависимостью последних  от конечных результатов работы организации. Однако между двумя этими формами  вознаграждения имеется существенное различие.

По своей сути система участия  в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. При этом часть трудового дохода наемного работника превращается в  предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником  риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более  высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при  финансовых затруднениях организация  может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь  не станет прибыльным.

Участие в прибылях предприятия  регулируется положением  о порядке участия наемных работников в прибылях (Приложение А) [17].

Во многих схемах имеются положения, согласно которым работники, чтобы  получить право на участие в прибылях должны проработать на предприятии  не менее 12 месяцев.