Специалист как организатор

 

    
 
 
 
 
 
 
 
 

                    Реферат

              

        

       На тему «Специалист как организатор» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                   

                                                                                 
 

                                                                                               
 
 

                                                                             

                                                                               
 
 
 
 

                                                                                Выполнила студентка группы

                                                                  

                                                                   Проверил преподаватель

                                                                     
 
 
 
 
 

                                               Липецк 2009 

                                              

                             План: 
 

1. Лидер.

         1.1 Характеристики поведения 

               руководителей.

 2. Эмоциональное лидерство.

3. Типы лидерства.

          3.1 Действенность распределения  ролей.

          3.2 Принципы компетентности и 

                предпочтений.

4. Мотивация.

          4.1 Стимулирование производительности 

                труда по Ф.Тейлору.

              4.2 Принципы объединения усилий

                    сотрудников.

          4.3 Коллективные системы финансового

                стимулирования мотивации труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               Лидер. 

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в  отношении направления, контроля и  изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. 

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. 

Если конкретная группа нацелена на выполнение   какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь   другим членам удовлетворить эту потребность. 

В целом положение  члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями. 

Лидер всегда не только выражает себя, но   и является выразителем потребностей своей  группы или организации. Вот что  по этому поводу пишут Г.Кунц и С О'Доннел: "Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями,  установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности  достаточно удовлетворительно, чтобы  удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у   них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных". 

                  Характеристики поведения руководителей 

Ведущими проявлениями поведения руководителя являются:

   

1. Элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители.
2. Способы реагирования руководителем на инциденты.
3. Способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей.
4. Критерии для поощрений и должностного роста.
5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации.
6. Участие в церемониях.

 
 
 
 
 

   Некоторые комментарии по самым важным из указанных проявлений: 

1. То, на что  руководитель обращает внимание, и  что он комментирует, очень важно  для формирования организационной  культуры. Систематическое обращение  внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.

 

2. В ситуации финансовых трудностей руководством может  быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава.                                                                                             Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников.                                                                                       Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие,  сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.
3. Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали.
4. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
5. Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.
6. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

 

Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.

    Как организатор специалист должен обеспечить высокий уровень организованности коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

    Специалист должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.

    Руководитель  как выразитель и защитник интересов  подчиненного ему коллектива наделен  полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

    Кроме того, специалист должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

    Руководитель, для того чтобы побудить подчиненный ему коллектив к достижению поставленных целей использует совокупность приемов и действий, называемых методами. В литературе нет единого подхода к классификации методов управления.

    В реальной жизни трудового коллектива различные способы воздействия по-разному влияют на индивида. Этим обусловливается необходимость применения в процессе руководства трудовым коллективом одновременно различных методов воздействия. В практике нет четких границ между ними, например, пользуясь административно - распорядительными методами воздействия на коллектив или отдельных его членов, руководитель учитывает требования экономических законов, трудового и хозяйственного права и т.д.

    Наибольшее  воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства.

    Административно - распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые  решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних  не дают исполнителю альтернативы в  выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.

    Социально-психологические  методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в частности. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать как обоснованное, справедливое и соответствующее общественным нормам.

 

                            Эмоциональное лидерство. 

Великие лидеры воодушевляют нас. Они вдохновляют  нас, пробуждая наши лучшие чувства. Когда мы пытаемся объяснить, почему эти люди столь эффективны, то начинаем говорить о стратегии, прозорливости  или о великих идеях. Но все это имеет на самом деле  куда более древнюю первооснову: гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

    Неважно,  что намереваются предпринять  лидеры- разработать стратегию или  мобилизовать команду на трудовой  подвиг,- их успех зависит прежде  всего от того, как они это сделают. Даже если все будет выстроено безупречно, но при этом не выполнит свою главную задачу- не направит эмоции людей в нужное русло,- ничего, как хотелось бы, у него не получится.