Специалист как организатор

Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться. 

Если описанные  принципы не были соблюдены, то новые  ценности,  провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям. 

  Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности  зарегистрировать и осознать. 

В одном из пособий  по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь на собственную фирму. И ему сразу станет яснее как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет становиться ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто,  провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут. 

Поведение сотрудников  успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев культуры в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Работнику в  процессе труда необходимо осознание  того, что: 

1. Его труд  адекватно оценивается в материальном  плане.

2. Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.

3. Есть перспективы карьерного роста.

4. Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной

    квалификации.

5. Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.

6. Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в

    условиях демократического стиля управления решения. 

  Коллективные системы финансового стимулирования мотивации труда. 

Принято различать  методы индивидуальной и коллективной (групповой) мотивации. В данной работе буду рассматривать только системы групповой мотивации, то есть такие которые коллективное распределение выгод от роста производительности включает высокие нормы и сдельную заработную плату, а также механизм коллективного распределения прибыли, которая связана с ростом производительности, поскольку предполагается создать единую систему мотивации для  всех компаний холдинга.  

Изменение характера  зависимости заработков от выработки  влияет на следующие переменные: 

• основная  тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;
• составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);
• применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;
• при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;
• увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы, зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;
• отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

Материальное вознаграждение

Заработная плата

Бонусы

Участие в  прибыли

Планы дополнительных  выплат

Отсроченные платежи

Участие в акционерном  капитале

                                                 ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

     Заключение. 

    Успех любой коллективной деятельности лежит  в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При  этом не менее важно определить индивидуально-психологические  качества личности, её реальное состояние  и возможности, степень конфликтности и коммуникабельности. Разумеется, серьёзные исследования человеческой психики требуют сложного и многоаспектного анализа, использования разнообразного набора конкретных методик.

    Коллектив – это сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идёт на работу и с таким же с неё возвращается домой. Совместное решение производственных интересов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников.

    Эффективность и комфортность делового общения  в группе в огромной степени зависят  от её руководителя, точнее – от практикуемого  им стиля руководства.

    Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя. Он “подбирается” как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во вторых, - соответственно ситуации. Но то, что удобно и привычно для босса, вовсе не обязательно является таковым для подчинённых.

    Для того, чтобы организация успешно  процветала и развивалась руководителем  должны учитываться масса параметров, причём касающихся не только экономических  и юридических ситуаций. Руководитель организации должен точно понимать, кем руководит, на кого нужно обращать внимания больше, с кем и как он должен разговаривать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Используемая  литература:

1. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е издание.(книга)
2. А.П.Сосновый. Мотивация и стимулирование персонала. Учебная программа.
3. И.Израэль. THESIS: теория и история экономических и социальных институтов и систем. N 3. С. 92-114 (1993)
4. Левин С.Н., Апарина Н.Ф. г.Кемерово. Проблемы трудовой мотивации в условиях постсоветской трансформации. Статья.
5. И.П.Попова.   Профессионально-карьерная мотивация в адаптационных стратегиях "слабых групп" на рынке труда: гендерное измерение.
6. В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать.
7. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 1996
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996
9. Если вы – руководитель…элементы психологии менеджмента в повседневной работе
10. Издательство “Дело” Москва 1993
11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. -М., 1997
12. Основы психологии: учебное пособие. - М.,1986
13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д, 1997
14. Психология и этика делового общения: учебник для вузов/ В.Ю. Дорошенко, Л. И. Зотова, В.Н. Лавриенко и др.: под ред. Проф. Лавриенко. – 2-е изд., переаб. дДоп. – М.:Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. – 279 с.
15. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента. - М., 1997