Совершенствования системы нематериального стимулирования в ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ»

Показатели	Годы			Темп роста 2012г. к 2011г. в %	Темп роста 2013г. к 2011г., в %
	2011	2012	2013
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	650586	761380	897186	117,02	137,9
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	430228	380898	375760	88,5	87,34
Валовая прибыль, тыс.руб.	112358	110199	120426	98,07	107,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	108000	200283	301000	185,4	278,7
Рентабельность товаров, продукции, работ, услуг, %	25,1	52,6	80,1	209	319,1

 

 

Из данных таблицы видно, что фирма благополучно развивается и имеет положительную динамику роста экономических показателей. Так, чистая прибыль фирмы в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 92283 рубля, что составило 85% , а в 2013 году по сравнению с 2011 годом- на 193000 рублей- 50%, это объясняется тем, что фирма начала активно внедрять новые компьютерные системы. Также по данным можно заметить, что себестоимость предоставляемых услуг снизилась, это связано с тем, что фирма поменяла некоторых партнеров по предоставлению туристических путевок и стала сотрудничать с другим аэрофлотом, на снижение себестоимости предоставляемых услуг оказали влияние применяемые компьютерные системы, которые автоматизировали некоторые процессы, что позволило сэкономить на затратах.

Высокий процент рентабельности свидетельствует о высокой эффективности деятельности фирмы.

Организационная структура ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ» представлена на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Организационная структура ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ» [26]

Организационная структура управления «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ» включает в себя установление вертикали власти. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве предоставляемых услуг. Возникающие в процессе деятельности неопределённости решаются, по возможности, на уровне соответствующего отдела. При невозможности устранить неопределённость или какую-либо проблему на уровне отдела или подразделения она переходит на рассмотрение к руководству предприятия.

 

2.2 Анализ нематериальных  способов стимулирования персонала

 

Туристическое агентство ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ» активно использует методы нематериального стимулирования персонала для обеспечения эффективной, качественной работы компании, своевременного выполнения обязанностей сотрудниками. Руководитель, управляя компанией, должен понимать, что сотрудники являются главным ресурсом, от рационального использования которого зависят результаты работы туристической компании.

Выбор того или иного инструмента стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля.

Для совершенствования системы мотивации персонала применяется одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, – методика Эдварда Хея. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

суммарный балл должности =  опыт х интеллектуальная активность х ответственность                                                                                                        (1)                       

В предложенной формуле (1) значение показателя «опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми.

В качестве нематериального стимулирования персонала в компании используется продвижение сотрудников по службе, что является фактором достижения хороших результатов. Управление движением сотрудников начинается с проведения оценки работы каждого сотрудника, иными словами, аттестации, и анализа полученных данных. Это мероприятие позволяет сотрудникам постоянно совершенствовать качество выполняемой работы, что положительно сказывается на общей деятельности туристической фирмы.

Аттестация персонала включает две основные части: оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

На сегодняшний день существует большое количество разнообразных подходов к оценке, но все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Непосредственно оценка персонала включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и зону стратегического развития.

1 Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности. Оценивается эффективность деятельности, и выявляются проблемные области деятельности.

2 Выработка персональных рекомендаций. Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции) и вырабатываются рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в организации).

3 Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития» (направления развития, перспективы, ожидаемые результаты).

Рассмотрим этапы формы аттестации в туристической фирме ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ».

Аттестация включает следующие стадии: подготовка, непосредственно аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:

-   разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведении аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

-   подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

-   анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

-   подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Также в компании принята программа социального обеспечения сотрудников. Данная программа включает:

- униформу для всех  сотрудников;

- отпуск 30 календарных дней;

- поздравление сотрудника  с Днем рождения от руководства  и членов коллектива;

- медицинский и стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

- путевки в санатории  для сотрудников компании;

- профессиональное обучение  и повышение квалификации сотрудников  за счет средств компании;

- возможность получения  льготного кредита через фирму.

Данные мероприятия по нематериальному стимулированию персонала положительно отражаются на деятельности компании. Персонал в ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ» сплочен, дружен, выполняет свои обязанности добросовестно, качественно и эффективно.

 

2.3 Преимущества и недостатки  нематериального стимулирования  в туристическом агентстве

 

Проводимые мероприятия по нематериальному стимулированию персонала эффективно отражаются на деятельности компании в целом. Это говорит о грамотных методах нематериального стимулирования, которые использует руководство компании. Из вышепредставленной информации можно сделать вывод о том, что компанией используется достаточно методов и способов нематериального стимулирования своих сотрудников.

Рассмотрим динамику движения персонала в компании за период с 2011 по 2013 год.

 

Таблица 4 – Динамика движения персонала в ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ»

Показатели	Годы			Темпы роста
	2011	2012	2013	2012г. к 2011г.	2013г. к 2011г.
Всего человек	90	110	135	+ 22%	+ 50%
Принято (чел.)	30	22	18	- 23%	- 40%
Уволено (чел.)	10	14	9	+ 40%	- 10%

 

Из данных таблицы видно, что к 2013 году количество персонала увеличилось на 45 человек, что составило 50 %, а уволен 1 человек по отношению к 2011 году, что составило 10 %. Таким образом, можно сделать вывод о том, что политика компании направлена на привлечение и удержание своих сотрудников в компании, именно поэтому в ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ» разработана и применяется система нематериального стимулирования персонала.

Проанализировав причины текучести кадров, можно выявить слабые стороны системы нематериального стимулирования, применяемой в компании.

 Таблица 5 – Причины  текучести кадров в ООО «РАДУГА ПУТЕШЕСТВИЙ»

Наименование показателей	Годы
	2011	2012	2013
Неудовлетворенность заработной платой	6	4	2
Психологический климат в коллективе	1	1	3
Отсутствие внимания к персонала со стороны руководства	1	0	3
Прочие причины	2	9	1
Итого	10	14	9

 

 

Таким образом, из данных таблицы видно, что в 2013 году основными причинами ухода сотрудников явились психологический климат в коллективе, а также отсутствие внимания со стороны руководства к персоналу. Это говорит о несовершенстве системы нематериального стимулирования в компании. Для того чтобы не терять ценных специалистов, руководству нужно до конца продумать системы по стимулированию персонала в нематериальной области.

Одним из недостатков во взглядах руководства компании в отношении нематериального стимулирования является в нечеткости критериев оценки работы персонала. Периодически сотрудникам объявляется благодарность, вручаются почетные грамоты, фотографии некоторых помещают на Доску почета, кого-то заносят в "Книгу почета компании". При этом сотрудники не всегда могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получается так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 1-2 года может получить сначала благодарность компании, потом почетную грамоту и т.д. Все это происходит без каких-то значительных усилий со стороны специалиста. Однозначно встает вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Недостаток нематериального стимулирования в туристической фирме состоит в том, что руководство применяет систему нематериально стимулирования, мало чем отличающуюся от программ по нематериальному стимулированию других компаний, то есть отсутствует эффект новаторства.