Совершенствование кадрового менеджмента на современном предприятии

Таблица 1.1 - Условия реализации экономического подхода к управлению персоналом12

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

 

 

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепции командного менеджмента и контрактации индивидуальной ответственности. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Органический подход к управлению - рассмотрение организации аналогично живой системе, существующей в окружающей среде.

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности.

1. Самоактулизация: побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих.

2. Самоуважение: работа должна  находиться в зоне устремлений  работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность.

3. Социальные потребности: работа должна позволять общаться  с коллегами и ощущать нужность  людям.

4. Потребность в безопасности: работа должна позволять сотрудникам  ощущать свою защищенность, для  чего необходимо осуществлять  программы пенсионного и социального  страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы  карьеры внутри организации, создавать  безопасные условия труда.

5. Физиологические потребности: работа должна обеспечивать возможность  восстановления затраченной работником  энергии — заработной платы  и других видов материального  вознаграждения должно хватать  на восстановление работоспособности.

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом.

Условия реализации органического подхода приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Условия реализации органического подхода к управлению персоналом

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Не учет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к “экологии” внутри - и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

 

 

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые  при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять  у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять  такие способы анализа, которые  признают возможность реализации  разных подходов к решению  проблем. При этом необходимо  инициировать конструктивные конфликты  и дискуссии между представителями  разных точек зрения. Это часто  приводит к переосмыслению целей  организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности  непосредственно определяла организационную  структуру. Цели и задачи должны  не задаваться сверху, а появляться  в процессе работы. В планах  указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать  людей, создавать организационные  структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих  принципов13.

Общемировой тенденцией развития менеджмента является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках HR-службы, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов – руководители подразделений.

В рамках процессного подхода необходимо спроектировать бизнес-процесс управления HR и организовать его эффективное управление.

На практике это выглядит следующим образом:

• регламентация бизнес-процесса;
• определение показателей его результативности и эффективности;
• управление процессом;
• контроль и улучшение процесса.

Применение процессного подхода позволяет организовать эффективную систему управления HR, обеспечивающую достижения устойчивых конкурентных преимуществ всего предприятия в целом.

Идеология процессного подхода к управлению HR следующая: спроектируйте Ваши бизнес процессы управления HR и после их регламентации организуйте их эффективное управление. На практике это означает, что:

• Для того чтобы внедрить процессный подход необходимо научиться управлять процессами.
• Для того чтобы научиться управлять процессами, необходимо научиться их контролировать и улучшать.
• Для того чтобы их контролировать и улучшать, необходимо научиться определять Ключевые показатели эффективности (KPI) Бизнес процессов.
• Для того чтобы научиться определять ключевые показатели Бизнес процессов, необходимо научиться их планировать, проектировать и описывать14.

 

1.3 Основные критерии  оценки эффективности работы служб кадрового менеджмента

 

Для выявления и анализа возможных инструментов измерения оценки эффективности службы персонала в первую очередь рассмотрим ее функции:

• организация обучения персонала;
• оценка и тестирование работников, разработка рекомендаций по кадровой политике компании;
• оценка кандидатов в процессе приема на работу и психологическое сопровождение в ходе увольнения работников;
• консультирование и коучинг управленческих работников и сотрудников компании.

Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом делятся на две группы (рис. 1.2).

Все показатели работы кадровых служб могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Показатели экономической эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала (табл. 1.3); стоимость кадровой программы на одного работника;
2. Уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;
3. Косвенные показатели эффективности работы: текучесть персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда;
4. Результаты опроса сотрудников: устный опрос (интервью); письменный опрос (анкетирование).

Рис. 1.2 - Критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом

 

Чаще всего используются методы оценки, основанные на анализе статистических данных.

 

 

Таблица 1.3 - Показатели оценки эффективности кадрового менеджмента

Показатель	Формула	Расшифровка условных обозначений в формуле
Экономическая результативность управленческой деятельности	Кер = ТО / ВО	Кер - коэфициент экономической результативности управленческой деятельности;  ТО - выручка от реализации (без НДС);  ВО - издержки обращения
Доля расходов на управление	КИУ = ВВУ / ВО	КИУ - доля расходов на управление;  ВВУ - административные расходы
Соотношение количества управленцев к количеству работников	Кз = Чау / Чсер	Кз - удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала;  Чау - количество управленцев;  Чсер - среднесписочная численность работников предприятия
Производительность труда	Ппр = ТО / Чсер или Ппр = ТО / ФРЧ	Ппр - производительность труда;  ФРЧ - фонд рабочего времени промышленно-производственного персонала
Трудоемкость товарооборота	Т = Чсер / ТО	Т - трудоемкость товарооборота
Результативность управления	РВС = ТО / Чау	РВС - результативность управления
Рентабельность товарооборота	Ро = П / ТО	Ро - рентабельность товарооборота;  П - чистая прибыль предприятия
Рентабельность затрат	Рв = В / ВО	Рв - рентабельность затрат
Рентабельность использования персонала	Рпер = В / Чсер	Рпер - рентабельность персонала

 

 

Современные критерии оценки эффективности работы службы персонала могут состоять в следующем:

• формирование корпоративной культуры компании (в идеале сотрудники должны не только располагать сведениями о миссии и ценностях компании, ее истории, правилах делового поведения и бизнес-этикета, а также традициях и ритуалах, но и разделять их);
• улучшение психологического климата в подразделениях компании;
• увеличение числа работников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;
• повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, организация регулярного (не реже одного раза в полгода) посещения ими консалтинговых семинаров и тренингов;
• своевременность и качество замещения вакантных должностей в компании.

К дополнительным критериям оценки эффективности деятельности службы персонала можно отнести:

• положительные отзывы о деятельности службы персонала со стороны руководителей и сотрудников;
• стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников «по собственному желанию») и изменение структуры причин увольнений сотрудников. Известно, что при фиксации причины «по собственному желанию» скрываются различные факторы, о которых сотрудник предпочитает не писать в своем заявлении. Это может быть недовольство отсутствием карьерных перспектив, авторитарным стилем управления непосредственного руководителя, несправедливым распределением премии. При беседе с работником, подавшим заявление об уходе (ее проводит сотрудник службы персонала), конкретные причины могут быть выявлены, что нередко позволяет сохранить сотрудника для компании.

Сегодня в практику многих компаний прочно входят методы обратной связи с персоналом - ящики для предложений, «горячие» линии, беседы по итогам года каждого сотрудника с высшим руководством компании, корпоративные тренинги, на которых присутствуют руководители верхнего и среднего звеньев управления и рядовые сотрудники. Все это позволяет увеличить количество контактов руководства с подчиненными. В числе таких компаний можно назвать «Миэль — Недвижимость», Ассоциация «Гильдия производителей деревянных окон», Мытищинская Городская Проектная мастерская и др.

Обратная связь для сотрудников может принимать различные формы: устная информация от руководства о том, какие конкретные мероприятия приняты или планируются в будущем с целью разрешения проблем, возникающих в работе персонала. Статьи в корпоративной газете, в которой описывается оценка руководства по полученным материалам и описание планируемых мероприятий по разрешению проблем, выявленных в работе с персоналом, также служит прекрасным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций.