Социально-психологические методы управления коллективом

Меланхоликом называют человека легкоранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные события, но внешне вяло реагирующего на окружающих. Он может вполне успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей от него быстрых реакций и частой смены характера деятельности. Однако длительное время, переживая обиды и даже незначительные «уколы» самолюбия, часто отвлекается в своих мыслях от выполняемой работы, допуская невнимательность и ошибки.

Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.

По типу темперамента один мастер относится холерическому типу, а другой – к флегматическому. Среди работников были выявлены два флегматика, сангвиник и меланхолик. Руководителю необходимо осуществлять те или иные меры в отношении каждого из работников, использовать определенные социально-психологические методы влияния и управления, в зависимости от принадлежности работника к определенному типу темперамента.

Тест на определение степени конфликтности сотрудников, проведенный в целях курсовой работы, показавший, что один мастер цеха – личность конфликтная, другой мастер, в отличие от первого, более спокойный, а остальные работники бесконфликтные, позволяет сформулировать следующие рекомендации в области социально-психологических методов управления:

1. проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;
2. создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия.

Также несколько сотрудников в ходе интервью изъявили желание повысить свою квалификацию, усовершенствовать свои знания и умения, получать более высокую заработную плату. Эти данные позволяют высказать рекомендации по поводу:

1. обучения персонала: обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
2. развития системы стимулирования в соответствии с потребностями работников: принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО «НефХимЗавод» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
2. развитие системы управления конфликтами;
3. формирование и развитие организационной культуры.

Реализация предложенных рекомендаций позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании, улучшится работоспособность персонала, что окажет положительное влияние на выработку и товарооборот.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных условиях претерпела существенные мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В теоретической части курсовой работы были подробно рассмотрены социальные и психологические методы воздействия на персонал, проводилось изучение социально-психологической деятельности предприятия как объекта управления, особенности личности, индивидуальные характеристики.

В практической части было подробно проанализировано предприятие ОАО «НефХимЗавод», его роль и место в экономике страны. Был проведен тщательный анализ персонала, точнее одна из бригад предприятия, а также рассмотрены и проанализированы социально-психологические методы предприятия, рекомендуемые для работы с персоналом.

На основе рассмотренного материала были разработаны рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом.

 Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

Повышение социальных гарантий и заработной платы увеличит уровень жизни работников и позволит привлекать к работе профессионалов с высокими требованиями к месту работы. Все эти мероприятия неизбежно приведут к увеличению работоспособности персонала, соответственно повлияют на выработку и товарооборот.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аллин О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. М. Генезис, 2005. 314 с.

2. Андреева Т. Е. Особенности мотивации работников интеллектуального труда: первичные результаты исследования // Российский журнал менеджмента, 2010. № 2. С. 47-68. 

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. Экономист, 2002. 527 с.
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. М. : Триада, 2001. 265 с.
5. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала. Методы менеджмента качества. Ростов-на-Дону : Феникс, 2001. 450 с.
6. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?//Управление персоналом. 2002. №12. С. 23-27.

7. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. М. : Проспект, 2011. 688 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М. : Гардарики, 2000 г. 240с.
9. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. М : Проспект, 2002 г. 380 с.
10. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом. Ростов-на-Дону : Феникс, 2002 г. 634 с
11. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. Ростов-на-Дону : Феникс, 2006. 300 с.

12. Друкер П. , Макьярелло Д. А. Эффективный руководитель. М. : Вильямс, 2007. 224 с.

13. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США//Проблемы теории и практики управления. 2002 г. №11. С. 12-15.
14. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие для вузов. СПб. : Стимул., 2000 г. 650 с.
15. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен?//Служба кадров. 2002 г. №3. С. 14-19.
16. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. М.: Дело, 2000 г. 274 с.
17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом, 2006. №5. С. 12-15.

18. Максвелл Дж. Мотивация решает все. М. : Попурри, 2011. 160 с.

19. Неймер Ю. Л. Социально – психологический климат коллектива предприятия//СОЦИС, 1990. № 11. С. 6.

20. Огарев Г. Двадцать два закона управления людьми. М. : Феникс, 2005. 347 с.
21. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учебное пособие. М. : Дело, 2000. 410 с.

22. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом в организации. М. : КноРус, 2011. 536 с.

23. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 500 с.
24. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации : учебно-практическое пособие. Спб. : Теринвест, 2000. 290 с.
25. Кодекс корпоративной этики ОАО «НефХимЗавод».