Преподаватель, ведущий
курса, который часто является
и разработчиком программы обучения;
Клиент, участник программы
обучения, направленный на курсы
вышестоящим руководителем;
Заказчик, оплачивающий
программу обучения и заинтересованный
в быстром включении полученных
слушателем знаний и навыков
в трудовой репертуар.
У каждого из участников данного
процесса существует свое представление
об эффективности обучения:
Преподаватель – как
правило, оценивает результат
по овладению знаниями, умениями,
навыками, активности слушателей
в процессе занятий. Для оценки
используются экзамены, зачеты, упражнения.
Участник программы,
клиент – как правило, ориентируется
на создавшуюся в процессе
обучения атмосферу, возникший
или пропавший у него интерес
к данной теме. Наличию или
отсутствую сформированного конкретного
представления о технологии работы.
Для оценки используется опрос,
обратная связь по результатам
обучения, анкеты.
Заказчик, вышестоящий
руководитель оценивает качество
обучения по набору и количеству
тех навыков, которые были перенесены
в практическую деятельность. Для
оценки используется аттестация
работников через определенный
промежуток времени, интервью
с руководителем по анализу
проблем деятельности.
Внутрифирменное обучение
Внутрифирменное обучение
– особая схема организации
подготовки взрослых. Как правило,
программы внутрифирменной подготовки
создаются специально для конкретного
предприятия и ориентированы
развитие персонала и подготовку
его к изменениям в организации.
Представления о технологии
организационных изменений в
общем виде зафиксировано в
представлениях о консультационных
технологиях. Можно выделить 2 основных
подхода к организации консультационной
работы в организации.
Первый, условно его
можно назвать экспертным, предполагает
возможность подготовки программы
развития организации, решения
каких либо проблем, подготовки
управленческого решения на базе
знаний и опыта приглашенного
консультанта. Задача перед консультантом,
работающим в рамках подобного
подхода, ставится следующим образом
– провести диагностику и подготовить
план изменения ситуации. Консультант
в рамках такого подхода выступает
как носитель экспертного знания,
которое может быть применено
к конкретной ситуации, сложившейся
в организации. Как правило,
такой консультант может работать
достаточно независимо от персонала,
в основном ориентируясь на
нормы сложившиеся в той или
иной сфере профессиональной
деятельности (например, юриспруденции,
финансовом менеджменте и т.д.).
Второй, условно его
можно назвать процессуальным, предполагает
возможность подготовки программы
развития организации, только
в процессе совместной работы
с персоналом организации. В
рамках процессуального консультирования
большое внимание уделяется не
только диагностике ситуации
сложившейся в предметной деятельности
организации, но и существующей
в данной форме корпоративной
культуре, специфике норм и требований
к персоналу, традициям, ценностям
и самой истории фирмы. В
рамках данного подхода, проект
предполагаемых действий, может
быть создан, и главное, реализован
только при участии управленческого
персонала организации. Естественно,
что в рамках данного подхода,
к персоналу предъявляются дополнительные
требования, связанные в первую
очередь с ориентацией на партнерское
взаимодействие с консультантом
и возможностью активного участия
в консультационном процессе.
Возвращаясь к специфике
задач внутрифирменного обучения,
необходимо определиться с тем
какие цели должны быть достигнуты
в программах обучения, а это
связано с тем, какого типа
консультационный процесс будет
реализовываться на предприятии.
Если речь идет об
экспертном консультировании, то
вероятно программа обучения
должна снабдить слушателей знаниями
о типичных проблемах с которыми
они могут столкнуться в профессиональной
деятельности, нормах их решения
задач и внешней ситуации. То
есть целью является передача
знаний.
Если речь идет о
процессуальном консультировании
то у слушателей кроме набора
профессиональных знаний, должна
быть сформирована установка
на изменение, овладения новыми
формами индивидуального поведения
и развития способов групповой
деятельности. То есть целью является
не столько передача знаний, сколько
формирование ориентации на изменение
индивидуального и группового
поведения.
Исходя из задач
организационного развития, можно
выделить следующие типы учебных
программ внутрифирменной подготовки,
ориентированных на повышение
внешней адаптации или внутренней
интеграции организации.
Внутренняя интеграция
Система внутрифирменной
подготовки может быть эффективной
только в том случае, если будет
проанализировано существующее
положение, оценена перспектива
и сформирован образ желаемого
будущего, спрогнозированы изменения,
подготовлены проекты изменения,
определены сроки и затраты.
Требования к кадровому
обеспечению программ внутрифирменной
подготовки
Исходя из типологии
описанных выше программ, можно
выделить следующие существенные
требования к преподавателю-консультанту,
проводящему внутрифирменное обучение.
В практической деятельности
преподаватель, как “оркестр”
должен уметь пользоваться инструментами
трех типов:
• Дидактикой и организацией
учебного процесса
• Профессиональными
знаниями и умениями в предметной
области
• Собственной личностью.
Интересной темой может
стать вопрос о карьерограмме
преподавателя-консультанта внутрифирменного
обучения. На наш взгляд, оптимальным
является последовательная смена
нескольких профессиональных позиций
от позиции сотрудника организации
(внутреннего консультанта), через
позицию ассистента в консультационных
проектах и позицию преподаватель
в системе очного (внефирменного)
обучения, к позиции внешнего
консультанта, использующего в качестве
одного из методов консультационной
практики – программы внутрифирменного
обучения. Именно данный путь профессионального
становления может дать возможность сформировать
необходимый дидактический (организационный)
и профессиональный опыт.
Резюме
1. Для поддержания работоспособности
персонала менеджер должен проводить
регулярный мониторинг ситуации
в организации. Для этого важно
разработать системы оценки эффективности
труда, аттестации.
2. Для обеспечения потребности
в кадрах, особенно в ситуации
закрытой кадровой политики, важно
продвигать уже работающий персонал
— что создает совершенно особое,
патриотическое отношение к организации.
3. Процедуры планирования
карьеры, обучения персонала помогают
и организации, и персоналу
спрогнозировать удовлетворение
как организационных, так и
индивидуальных целей профессионального
и должностного роста.
4. Для удержания благоприятной
рабочей ситуации в организации
важно правильно работать с
конфликтной ситуацией.
Состав персонала предприятия
Под персоналом понимается
личный состав предприятия (организации),
включающий всех наемных работников,
а также работающих собственников
и совладельцев этого предприятия.
Основными признаками персонала
являются:
1. наличие его трудовых
взаимоотношений с работодателем,
которые оформляются трудовым
договором (контрактом). Работающие
собственники и совладельцы организации
включаются в состав персонала,
если они кроме причитающейся
им части доходов получают
соответствующую оплату за то,
что участвуют своим личным
трудом в деятельности организации;
2. обладание определенными
качественными характеристиками (профессией,
специальностью, квалификацией и
др.), наличие которых определяет
деятельность работника на конкретной
должности или рабочем месте,
а, следовательно, отнесение его
к одной из категорий персонала:
руководителей, специалистов, других
служащих (технических исполнителей),
рабочих;
3. целевая направленность
деятельности персонала, то есть
обеспечение достижения целей
организации путем установления
адекватных им целей отдельного
работника и создания условий
для их эффективной реализации.
Для современных организаций,
работающих в рыночных условиях,
характерно наличие лиц, групп,
которые, не являясь их персоналом,
входят в кадровое пространство
этих организаций, заинтересованно
участвуя в их эффективном функционировании.
К ним относятся: акционеры, не работающие
в данной организации, совет директоров,
несущий полную ответственность за ее
деятельность и принятие управленческих
решений, внешние управляющие и другие
группы.
Структура и состав
персонала предприятия (организации)
может быть статистической и
аналитической. Статистическая структура
отражает распределение персонала
и его движение в разрезе
занятости по видам деятельности,
а также категорий и групп
должностей. Поэтому выделяется
персонал основных видов деятельности
(например, основные и вспомогательные
рабочие) и не основных видов
деятельности (например, работники
социальной сферы). В свою очередь,
все они подразделяются на
категории: руководителей, специалистов,
других служащих, рабочих. Аналитическая
структура подразделяется на
общую и частную. В разрезе
общей структуры персонал рассматривается
по таким признакам, как профессия,
квалификация, образование, пол,
возраст, стаж работы. Частная
структура отражает соотношение
отдельных групп работников (например,
занятых ручным трудом).
По признаку участия в
производственном или управленческом
процессе, то есть по характеру трудовых
функций, состав персонала можно
представить следующим образом:
1. руководители, осуществляющие
функции общего управления. Их
условно подразделяют на три
уровня: высший (организации в целом
– директор, генеральный директор,
управляющий и их заместители);
средний (руководители основных
структурных подразделений –
отделов, цехов; главные специалисты);
низовой (работающие с исполнителями
– руководители бюро, мастера). К
числу руководителей относятся
лица, занимающие должности менеджеров,
в том числе менеджера оп
персоналу;
2. специалисты — лица,
осуществляющие экономические, инженерно-технические,
юридические и другие функции.
К ним относятся экономисты, юристы,
инженеры-технологи, инженеры-механики,
бухгалтеры, аудиторы, диспетчеры и
др.;
3. другие служащие (технические
исполнители), осуществляющие подготовку
и оформление документов, учет, контроль,
хозяйственное обслуживание: агент
по закупкам, кассир, секретарь, табельщик
и др.;
4. рабочие, которые непосредственно
создают материальные ценности
или оказывают услуги производственного
характера. Различают основных
и вспомогательных рабочих.
Оценка персонала на предприятии
Стандартная ситуация:
работники недовольны своей зарплатой
и всегда желают большего. Конечно,
бывают случаи, когда эти желания
вполне оправданны: специалисты
достаточно квалифицированны и
день ото дня повышают свой
профессиональный уровень, проявляют
оправданную инициативу, мирно сосуществуют
с коллегами и т. д.
Начальник повышает
зарплату работникам, состоятельным
в глазах начальства. Симпатичная
лояльная секретарь, склонная
к бесконечной трепотне по
телефону, опытный, но себе на
уме бухгалтера. Как правило, таким
сотрудникам трудно претендовать
на понимание и любовь руководства,
на продвижение по службе: они
не вызывают доверия, а следовательно,
платить им больших денег не
хочется.
Но руководствоваться
личной неприязнью при установлении
заработной платы и перемещении
кадров начальник не должен. Это
подрывает его авторитет среди
сотрудников, создает некомфортную
обстановку в коллективе. Поэтому
многие российские компании пытаются
применять у себя системы оценки
персонала с целью определиться
в значимости сотрудников для
организации и стимулировать
изменение их деятельности в
лучшую сторону.
К сожалению, не все
применяемые системы оценки персонала
действенны. Главная причина, лишающая
оценку качественности, — субъективность
тех, кто применяет эти системы.
Избежать на практике субъективизма
в оценке персонала достаточно
сложно. Тем, кто вызывает симпатию,
с легкостью прощаются опоздания
в пределах получаса или "вечернее
пиво" на рабочем месте.
Есть способы попытаться
решить проблему субъективизма в
оценке деловых качеств работников:
1. поручить функции контроля
сразу нескольким сотрудникам;
2. оценкой занимается
кадровая служба, вынесенная за
пределы предприятия (Эта отстраненность
делает оценку более адекватной.
Способ, тоже действенный, но распространенный
пока в основном на Западе).