Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Соц службе присущи  организац-распорядит и координирующие ф-ции обеспечения мер-тий, обоснованных целевыми программами и планами соц развития. Это требует взаимод-я и координации со смежными управленческими стр-ми -ции, профсоюзами и др обществ объединениями, отраслевыми и территориальными органами соц уп-я.

Служба соц развития призвана проводить социологические исслед-я на предприятии, и на основе всестороннего изучения соц-психол проблем орг-ии труда, быта и отдыха труд-ся разраб-вать и реализ-вать мероп-ия, обесп-ющие всемерное выявление и использование резервов роста произв-ти труда и повышения эфф-сти произ-ва, соверш-ние упр-я соц-ми процессами, улучшение воспитательной работы и развитие творч активности труд-хся. Исходя из соц проблем и задач, стоящих перед социологами предпр-я, все реализуемые ф-ции сожно объединить в группы:

*информационно-исследов-кие  функции, кот  обеспеч-ют рук-во  предпр-я достоверной и полной инфо о сост-нии и тенденц изменения соц-ных явлений и процессов на произ-ве;

*управленческо - прогностические,  выражающиеся в обяз-тях раб-ков  службы прогнозировать развитие  соц-ных явлений, процессов и  управлять ими в производ-ных  кол-вах;

*организац-контрольные,  к-ые сводятся к орг-и и внедр  в прак-ку научных рекомендаций  по управлению соц-ми процессами, контролю реализации этих рекомендаций;

*консультационные, состоящие  в оказании социол-ми предпр-я  практич-ких советов членам кол-ва  по различным соц-ным вопросам, проведении консультаций по соц-ной тематике;

*функции соц-ной оценки, заключ-ся в определении соц-ной  эфф-ти внедряемых мер-тий;

*педагогико - воспитательные, возлагающие на социологов обязанности  распростр передового опыта, орг-ии социол-кой учебы кадров.

Ф-ции соц службы склад-ся из всего набора известных управленческих эл-тов. Они сообразуются с соц средой отдельно взятой орг-ции и общей спецификой социального упр-ия.

 

 

44. Хар-ка и  взаимосвязь основных содержательных  теорий мотивации.

Мотивация — это внутр процесс сознательного выбора чел-ком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внеш (стимулы) и внутр (мотивы) факторов.

Изучение чело-го поведения  и механизмов побуждения к тому или  иному действию привело к появлению концепций, теорий мотивации. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение такому важному и сложному процессу, как мотивация чел-ка.

Существуют содержательные теории мотивации (теория иерархии потреб-ностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и др.) и процессуальные тео-рии мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория  справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория X и Y Д. Макгрегора и др.).

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что  во внутриличностной или рабочей  среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Содержат теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в орг-и, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации. При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовл-я, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, счит, что движ-е потр-тей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовл-ния потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовл-ть потр-ть.

У МакКлелланда потребности  не расположены иерархически и не исключают др друга. Он рассм потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение ч-ка во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет 2 гр потребностей в зав-ти от того, с каким процессом они коррелируют. Он счит, что удовлетв и неудовлетв яв-ся не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовл-ность, при их устранении не обязательно приводят к удовл-сти, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлет-ти, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовл-сть. На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» - внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что з\п не является мотивирующим фактором.

Жизнь показала неправомерность  ряда утверждений авторов содержательных теорий м-ции. Потребности по-разному прояв-ся в завис-ти от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в орг-и, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потр-ти за другой, удовл-е верхних потр-ей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор м-ции личности, сделали попытку классиф-ть потребности, показали их взаимосвязь. Клас-ация потр-ей на первичные и вторичные поддерживается и большинством соврем исследователей, хотя единой, всеми принятой класс-ции до сих пор нет.

 

45. Анализ тр-х  показателей. Взаимосвязь с конечными  показателями деятельности предприятия.

При анализе состояния  тр-х ресурсов предприятия оценивают: обеспеченность тр-ми ресурсами, степень  их использования, производительность тр-а, тр-емкость продукции, оплату тр-а.

Любые изменения в  сист. предприятия, обязательно прямо  или косвенно сказываются на этих показателях, либо напрямую зависят от них. В частности, от обеспеченности необходимыми тр-ми ресурсами предприятия и эфф-ти их использования зависят объем, своевременность и качество выполнения всех работ, эфф-ть использования оборудования, машин, механизмов, и как результат — объем производства продукции, ее с\с, прибыль и ряд других эк-ких показателей.

В соврем условиях при  анализе эфф-ти использования тр-х  ресурсов и их производительности на предприятиях зачастую единственными  показателями, на основании кот. возможно исследовать производительность тр-а, являются фин. Рез-ты д-ти пред-я, информация о с\с внедряемых проектов и изменений, результатах их использования и данные о Пе, включающие информацию о его структуре, текучести, уровне квалификации и размере з/п.

Для оценки тр-х ресурсов предприятия используется ряд формул, позволяющих оценить уровень обеспеченности предприятия кадрами, их текучесть, оборот и другие характеристики, имеющие значение при анализе производительности тр-а.

Обеспеченность предприятия  тр-ми ресурсами определяется сравнением фактич количества раб-ов с реальной или плановой потр-тью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности кадрами наиболее важных должностных позиций и квалификации кадров.

Большое внимание также  уделяется рабочему стажу, уровню образования, статистике и рез-там повышения квалиф-ии, возрастному и половому составу раб-ков как факторам, влияющим на уровень и особенности их раб/сти.

С пом следующих коэф-тов рассчитывают пок-ли движения раб силы:

1. коэф оборота по приему кадров (К_пр)

К_пр = Кол-во принятого на работу П /Среднеспис численность П

2. коэффициент оборота по выбытию (К_в):

К_в = Количество уволившихся раб-ов /Среднеспи численность П

3.  коэффициент текучести кадров (К_т):

К_т  = Кол-во уволившихся по собст желанию и за нарушение тр-ой дисциплины /Среднесп чис-ть П

4. коэффициент  постоянства персон-а на предприятии (К_пс)

К_пс = Количество раб-ов, проработавших весь год/ Среднесписочная численность П

Одним из немаловажных факторов, оказывающих влияние на показатели предприятия, является использование  фонда з/п (ФЗ/П). Одним из обязательных условий успешного использования ФЗ/П является постепенное увеличение его премиальной части в зависимости от роста темпов произ-ва, однако, в меньших, нежели рост производительности труда, пропорциях.

Необходимо принимать  во внимание также численность управленческого  П и необходимые изменения в фонде под воздействием изменений в производительности тр-а.

Для сравнительного анализа  з/п вводят ее индексацию, кот. определяется отношением средней з/п за отчетный период к средней з/п в базисном периоде.

I_з.п = СЗ тек / (СЗбаз *I_ц)

гдеIз/п — индекс з/п; СЗтек — средняя з/п за отчетный (тек) период; СЗбаз — средняя з/п за аналогичный период предыдущего года (баз); I_ц — индекс роста цен на товары и потребительские услуги за анализируемый период.

При анализе использования  тр-х ресурсов необходимо исследовать сверхплановые, целодневные, внутрисменные и непроизводительные потери раб t, объективные и субъективные причины их образования и возможности по сокращению непроизводственных потерь раб времени.

Непременным условием развития производства служит рост пр-ти труда. Для оценки пр-сти тра применяется сис-а частных, обобщающих и вспомогательных показателей.

К частным показателям  относят: затраты t на производство ед. продукции (тр-емкость продукции), выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

К обобщающим: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

К вспомогательным: затраты t на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу t.

 

 

46. Соверш-е сис-мы УП  на основе нововведений в кадровой  работе.

Упр-е нововвми в кадровой работе — это целенаправл д-сть рук-лей орг-ции и специалистов подразделении службы УП по обеспечению эфф-ных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соотв-вии с перспективными и текущими целями развития орг-ции. Эта д-ть базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию П к изменениям во внутренн и внеш среде с целью повышения конкурентосп-ти орг-ции.

Сис-ма УП явл непременной  составляющей упр и развития любой  орг-и, она возникает с возникновением самой орг-и и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем орг-и, сис-а УП определяет успех ее развития. Для эффективного функц-я сис-ма УП должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития орг-ции. Кроме того, крайне важно, чтобы с-ма УП постоянно совершен-лась, обновлялась, следовала соврем тенденциям. Для этих целее и служит внедрение новов-ний в кадр работе.

Упр нововвми в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по УП: 1) выработка  стратегической инновационной концепции  УП в соответствии с долгосроч целями развития орг-ции; 2)опред-е направлений развития кадровой работы и формирование инн-ых проектов и программ нов-ний в кадровой работе; 3) орг-ция разработки, внедрения и сопровождения нов-ний в кадровой работе; 4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие П в соот-ии с программой реализации нов-ний в кадровой работе; 5) создание и улучшение условий для новаторской деят-ти.

Осн этапами  совершенствования сис-ы УП, процесса упр нововвми в кадровой работе явл: *разработка кадровой ин-ции; *определение степени и характера восприимчивости орг-ции к нововв; *внедрение кадровой ин-ции; *использование и сопровождение кадрового нововв.

Этап разработки кадровой инновации, в свою очередь, включает несколько стадий. На подготовительной стадии определяется потребность в нововв. На первой стадии происходит исследование рынка кадровых инноваций с целью сбора информации о нововвх в кадровой работе. Для этого ор-ция может использовать членство в професс ор-циях, ассоц-ях, участие в выставках, обращение в консультац фирмы. На второй стадии происходит отбор кадровых инноваций, к-ые потенциально могут быть положены в основу разработки инновационного проекта совершенствования кадровой работы. Третья стадия предполагает выбор инновационного проекта совершенствования кадровой работы, подлежащего внедрению, а также выбор организац формы для реализации цикла «внедрение-использование-сопровождение» кадрового нововведения.

Этап определения  степени и характера восприимчивости  организации к нововв. В настоящее t не сущ-ет универсальных показателей, харак-щих степень и характер восприимчивости орг-ции к нововв. Это объясняется сложностью проблемы, т.к. внедрение кадровых новшеств невозможно по одним и тем же правилам. Однако сущ-ют общепринятые подходы к определению -ленов ор-ции, хар-тик оргструктур, хар-тик внешнего окружения и межорганизац связей, хар-тик самой инновации, продолжительности процесса внедрения инноваций или кол-во внедряемых инноваций в определ период.

Этап внедрения кадровой инновации включает следующие мероприятия.

Создание «стартовой площадки». Разраб-ся схемы взаимод-я м/д раб-ми и структкрн подразделениями в ходе внедрения нов-ия и варианты док-ов, регламентир деят-ть сотрудов и подразделений на этом этапе.

Проведение  разъяснительной работы о необходимости внедрения нововв с целью преодоления неверного понимания его целей и задач, снятия опасений раб-ков.