Шпаргалка по «Менеджменту»

 

К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические  стимулы.

 
 
Организационные стимулы:  
– вовлечение работников к участию в делах организации 
– приобретение работником новых знаний и навыков 
– обогащение труда 
Морально-психологические стимулы: 
– профессиональная гордость 
– присутствие вызова показать свои способности 
 
– признание авторства результата 
– высокая личная и публичная оценка 
– высокие цели, воодушевляющие на эффективный или даже самоотверженный труд 
– психологическая атмосфера 
– предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности, личных заслуг, прошлых вкладов и т.д. 
Связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Яркий тому пример – продвижение в должности, где рост неэкономического стимулирования (гордость, власть, и т.д.) сопровождается экономическим стимулом роста зарплаты.

 

51Роль персонала в деятельности  организации.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими  ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов  деятельности: определение потребности  в рабочих, инженерах, менеджерах различной  квалификации, исходя из стратегии  деятельности фирмы; анализ рынка труда  и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

 

52Методы оценки эффективности  персонала.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. . Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и др

4. Биографические тесты и изучение биографии.  По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации.  Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией..

 

53Понятие и виды карьеры.

Карьера - совокупность должностей, которые  занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или  может занимать работник (плановая карьера).

 
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. 
 
Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;  
 
Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях:  
 
- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;  
 
- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);  
 
- центростремительное - под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства

 

54Система  управления карьерой. Принципы продвижения  рабочих.

Система управления персоналом - порядок  взаимодействия между собственниками, руководством и сотрудниками, основанный на механизме сочетания совместных интересов.

Карьерная система - возникла в западных ТНК. Характерные черты этой системы:

• 1. Стабильность кадрового состава персонала;
• 2. Превращение карьеры в ведущий фактор мотивации;
• 3. Расширение карьерных возможностей за счёт разведения статуса и должности. 
  Статус: 
  - Престиж и образование; 
  - Доход; 
  - Социальное положение в обществе. 
  Должность, прежде всего, характеризуется властью, правами, возможностью распоряжаться ресурсами, местом в управленческой иерархии.
• 4. Жалование в зависимости от опыта работы, стажа и заслуг.
• 5. Сильная гомогенная (однородная) организационная культура, сглаживающая противоречия и предотвращающая организационные конфликты.
• 6. Развитость формальных и неформальных коммуникаций сотрудников всех уровней.
• 7. Отсутствие профсоюзов, возможность сотрудников несколько раз обжаловать решение руководства.

Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих: 
* последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации; 
* построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей; 
* непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах; 
* преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия; 
* информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении; 
* моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте; 
* создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

 

55Организационная культура: параметры, типы, механизм поддержания.

Организационная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами». Это доминирующая атмосфера, царящая в организации.

под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.

Основными признаками организационной  культуры являются:

1) отношение членов организации  к новому, к переменам;

2) степень приятия делового  риска;

3) ориентированность на  решение личных проблем или  инструментальных задач;

4) степень централизации  принятия решений;

5) социально допустимая  дистанция между руководителями  и подчиненными;

6) степень формализации  и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

7) соотношение коллективизма  и индивидуализма;

8) отношение к женщинам  и слабым вообще;

9) характер отношений  между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность,  независимость или конформизм, лояльность);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на  сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки вознаграждения  и пр.

 

Характеристики типов  организационной культуры

Индикатор развития культуры	Тип организационной культуры
	корпоративная	гражданская
Ориентация	Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь организации	Направлена на включение организации в более широкое гражданское сообщество
Степень открытости	Закрытая (или полузакрытая) система, ограничивающая «вход» в организацию  посторонних участников	Открытая система, доступная  для вхождения других участников, не принадлежащих формально к  организации
Степень автономности	Личная и групповая  зависимость членов организации  от ее руководства	Личностная автономия  при условии соблюдения организационно-правовых норм
Уровень разнообразия	Униформность и однотипность организационных норм и принимаемых решений	Плюрализм культурных образцов и толерантность в их исполнении или обмене (при наличии общей  стратегии)
Стиль руководства	Директивный стиль руководства  и взаимоотношений в организации, построенных по вертикали	Демократичность в организации, преобладание горизонтальных отношений
Механизм принятия решений	Декларируемая свыше или  принятая формальным большинством организации система представлений о приоритетах ее развития	Выработка приоритетных решений происходит снизу вверх и во многом независимо от мнения формального руководства
Роль личности	Доминирование групповых (коллективистских) идеалов и ценностей организации  над индивидуальными	Преобладание индивидуально-личностных начал, стремление к их гармонизации с общественными интересами
Традиции	Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации  традициями	Развитие иных ценностно-рациональных начал организации в противовес или в дополнение существующим традиционным устоям
Инновационные процессы	Дозированное использование  нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов	Сфера распространения инноваций  определяется в зависимости от меры и объема возможностей свободного развития работников

Методы поддержания  организационной культуры.

-Поведение руководителя (показывая пример такого отно­шения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных

-Заявления, призывы, декларации руководства

-Реакция руководства па поведение работников в критических ситуа­циях

-Обучение персонала.

-Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе.

-Система стимулирования

-Критерии отбора в организацию

-Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управ­ленческих функций

-Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки

-Широкое внедрение корпоративной символики

 

 

56Процесс формирования  организационной культуры в России  и за рубежом.

внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует

практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный

опыт члены организации по-разному  решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация : что должно быть сделано организацией, и как это

должно быть сделано. Вторая — это  внутренняя интеграция : как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в

организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся

внешнему окружению. Это процесс  достижения организацией своих целей  и взаимодействия с представителями  внешней среды.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию

своей организации, а не то, что  так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение

организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится  к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних  организациях работники участвуют  в установлении целей и

таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-

третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и  другое (рис. 17 ).

В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения  достигнутых результатов;

находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.