Шпаргалка по «Менеджменту»

13Этические нормы в современном  менеджменте.

 
Этика менеджмента — наука, рассматривающая  поступки и поведение человека, действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся  с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и подчиненных. В фокусе ее внимания — цели и средства, используемые для их достижения теми и другими. 
Современный менеджмент оказывает влияние на общество — на направление его развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жизни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступков отдельных членов общества и всего общества в целом зависит, таким образом, кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социального института, которым является в XXI в. менеджмент. 
Общепризнанные эталоны этичного поведения: 
1. Стремись превратить организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами поведения; приобщи сотрудников к целям организации; но поддерживай стремление каждого остаться индивидуальностью 
2. При недобросовестности сотрудника выясни ее причины; если дело в невежестве, то необходимо помочь его преодолеть 
3. Если сотрудник не выполнил данной работы, необходимо дать ему знать, что тебе это известно, иначе он подумает что обманул тебя и такое поведение станет для него нормой 
4. Делая замечания, будь компетентен в ситуации и дай сначала оправдаться; делай замечания с глазу на глаз 
5. Критикуй действия и поступки, а не личность 
6. Используй метод «бутерброда» – спрячь критику между двумя комплементами 
7. Старайтесь не советовать подчиненному в личном; если совет поможет – скорее всего, вас не поблагодарят; если нет – на вас ляжет вся ответственность 
8.Не имейте любимчиков 
9. Чтобы сохранить уважение сотрудников, не давайте им понять, что не владеете ситуацией 
10. Соблюдайте принцип справедливого вознаграждения 
11. Поощряйте коллектив, даже если успех достигнут в основном благодаря руководителю 
12. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства, особенно при помощи морального поощрения 
13. Привилегия, которую вы даете себе, должна распространяться и на весь коллектив 
14. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки; члены коллектива о них все равно узнают 
15. Защищайте своих сотрудников и будьте им преданы 
16. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая наличие времени для нюансов и личность (добросовестность) подчиненного 
 
 
14Этика делового общения.

Этика делового общения — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности.Деловое общение возникает на основе и по поводу определённого вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. При этом стороны общения выступают в формальных (официальных) статусах, которые определяют необходимые нормы и стандарты поведения людей. Отличительной чертой делового общения является то, что оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. В условиях рыночных отношений — это, прежде всего, получение максимальной прибыли. Деловая этика представляет собой совокупность принципов поведения людей, занятых в сферах управленческой предпринимательской деятельности. Такая этика позволяет рассматривать и оценивать деловые отношения предпринимателей, а также их личное поведение с точки зрения соответствия общепринятым в деловом мире принципам поведения.

15Содержание и задачи  внутрифирменного планирования

Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении  основных направлений и пропорций  развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и  спроса рынка и проявляется в  конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения  в установленный период; определении  хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых  для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания, целей  и задач выделяют следующие формы  планирования и виды планов.

Формы планирования различаются в  зависимости от направленности, характера  решаемых задач и планового периода:

? перспективное (стратегическое) ? определение главных целей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для их достижения обычно на 10?15 лет;

? среднесрочное (оперативное) ? формулирование основных задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, ресурсного, снабженческого характера обычно на 5-летний период;

? текущее (тактическое) ? детальная разработка (обычно сроком на один год) оперативных планов (в частности, программ маркетинга, планов научных исследований, производственных планов, планов материально-технического снабжения), развиваемых в календарных планах (месячных, квартальных, полугодовых).

16Планирование и его  принципы.

17Виды планов.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания  хозяйственной деятельности —  планы НИОКР, производства, сбыта,  материально-тенического снабжения, финансовый план;

2) в зависимости от организационной  структурыпланы производственного отделения; планы дочерней

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства, квалификацией специалистов функциональных подразделений, наличием информационной базы, обеспеченностью  вычислительной и оргтехники.

18Методы планирования.

Технология  планирования хорошо разработана и  постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются  стратегические цели, указывающие, что  делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые  ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости  пересматриваются задания, задачи и  цели. В результате получают реально  осуществимый план. Очень важно, что  необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера  проявляется именно в том, какие  цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать  разными способами. Какой из них  представляется наилучшим? Какие можно  сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых  действий. Что конкретно нужно  сделать, чтобы осуществить выбранный  на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ?

Этап 4. Составление программы работ (плана  мероприятий). В каком порядке  лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между  собой ?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет  на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты  ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения  по улучшению плана, возникшие в  ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно  вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный  на предыдущих этапах план, выбрать  согласованные между собой сроки  выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет  отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

19Классификация методов  прогнозирования.

В настоящее время, по оценкам специалистов, насчитывается свыше 150 различных  методов прогнозирования, но на практике используется в качестве основных около 20.

Под методами социально-экономического прогнозирования следует понимать совокупность приемов и способов мышления, позволяющих на основе анализа  ретроспективных данных, экзогенных (внешних) и эндогенных (внутренних) связей объекта прогнозирования, а также их изменений в рамках рассматриваемого явления или процесса вывести суждения определенной достоверности относительно будущего его (объекта) развития.

Всю совокупность методов прогнозирования  можно сгруппировать по различным  признакам: степени формализации; общему принципу действия; способу получения  и обработки информации; направлениям и назначению прогнозирования; процедуре  получения параметров прогнозной модели и некоторым другим. Например, по принципу обработки информации об объекте  можно выделить: статистические методы, методы аналогий, опережающие методы.

.

20Сущность  и классификация управленческих  решений.

Управленческое решение  – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на наиболее эффективное достижение целей организации. Принимать решение  – значит находить ответы на поставленные вопросы в конкретных условиях, под  воздействием различных факторов. Для  этого необходимо проанализировать классификацию управленческих решений  и выбрать наиболее оптимальное  и эффективное решение.«Инициатором управленческого решения обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. 
Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения. То есть субъектом управления может быть принято индивидуальное или коллективное управленческое решение»

Рассмотрим наиболее универсальную  классификацию управленческих решений, которая была предложена американским автором Дж.К.Лафта: 
1. с учетом стереотипности  
ситуаций и используемых методов, выделяют: 
- Программируемые - обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.).  
- Непрограммируемые - относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры). 
2. в зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяют: 
- Рутинные - они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. 
- Селективные - инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. 
- Адаптационные - они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. 
- Инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения. 
3. по форме, выделяют: 
- Письменные – преобладающая форма, позволяет вннести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. 
- Устные – составляют наиболее оперативную часть управленческого и производственного аппарата. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. 
- Кодированные – применяются в автоматизированных системах. Наносятся на специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носители и т.д. 
4.по времени действия, выделяют: 
- Длительного действия 
- Среднесрочные 
- Кратковременные 
- Разовые 
- Повторяющиеся 
5. по числу влияющих на решение субъектов (активных сторон), выделяют: 
- Определяющие – один субъект 
- Конкурентные – два и более субъектов 
- Адаптирующие – один субъект решения и природа решения 
6. в соответствии с прогнозной эффективностью, выделяют: 
- Ординарные – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта (результата) соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных выделяют: 
· Неэффективные – не позволяющие решить проблему 
· Рациональные – позволяющие решить проблему 
· Оптимальные – позволяют решить проблему наилучшим (в определенном критерии ) образом  
- Синергические – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает. Они проявляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем и операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические решения называют эффектом рычага. 
- Асинергические – решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов и др. 
7. по степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений, выделяют: 
- решения в реальном масштабе времени – принимаются и реализуются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории можно отнести все решения по реально протекающим процессам. 
- «кризисные решения» - принимаются в момент, соответствующий моменту перехода объекта управления в область неуправляемых или недопустимых состояний решения, принимаемые в течение одного из этапов 
- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия – решения по началу какого-либо процесса или единичного действия 
8. по признаку состава и сложности реализации решения, выделяют: 
- простые – реализуемые при выполнение одного действия 
- процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий. Среди процессных выделяют: 
· Алгоритмизированные (такие решения могут быть реализованы в автоматическом режиме, в бюрократической организации) 
· Размытые (такие решения чаще всего выполняют в диалоговом режиме индивидуалистской организации) 
9. по признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации решения, выделяют: 
- гибкие – алгоритмы которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий 
- жесткие – имеют единственный вариант реализации при любых условиях или состоянии субъектов и объектов управления 
10. по времени наступления последствий для объекта управления и среды, выделяют: 
- стратегические – предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей посредством адаптации к изменениям внешней среды. Реализуется через: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. 
- перспективные – направлены на принятие и реализацию перспективных планов 
- текущие – развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или блока товара, этапа одного из его циклов, например, цикла разработки 
- оперативные - принимаются в отношении конкретного нижнего уровня, например товара (материала упаковки), или элемента организации (загрузки одного конкретного места на текущую рабочую смену) - стабилизационные – принимаются для обеспечения невыхода организации, ее подсистем из области управляемых или допустимых состояний 
11. по признаку управленческих функций, выделяют: 
- решения функции планирования 
- решения функции организации деятельности 
- решения функции мотивации участников организации 
- решения функции контроля

21Методы  принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция - представление  сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования  и методы, основанные на психологических  приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт —  это человек, которого лицо, принимающее  решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для  проведения экспертизы.

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик  для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение  целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение  структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование  альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и  т.д.

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых  целевая функция и функциональные ограничения являются линейными  функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее  решение, приходит к разумному компромиссу  в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе  имитирует и воспроизводит течение  изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.