Шпаргалка по "Менеджменту"

временного производства. Не случайно на их основе созданы новые  технологии типа "кан бан" ("точно  в срок“) в компании "Тойота", производство видео и аудиотехники в таких фирмах, как "Сони", "Шарп", "Тошиба". 

 

32.5. Производственная  структура предприятия 

 

Особенности производственного  процесса отражаются в производственной структуре предприятия, которая  может быть: -

-                          многоуровневой, организованной по цеховому принципу (цех — производство — участок — рабочее место),

-                          бесцеховой, где отдельные производства подчиняются непосредственно  директору предприятия.

Отсюда разные предприятия  будут характеризоваться разными  структурами управления. Под структурой управления понимают совокупность взаимосвязанных  звеньев органов  управления (отделов, служб, должностей), обеспечивающих эффективную реализацию функций управления. Состав и связи отделов и функциональных служб определяются содержанием работ, выполняемых соответствующими производственными подразделениями. Производственная структура  может составляться из технологически однородных участков  (литейных, фрезерных, токарных) или технологически разнородных, но скооперированных по видам продукции.  Для различных элементов производства существуют разные методы анализа и принципы управления (табл. 5).                                                                                                                     

 Таблица 5 

 

Характеристика  технологических объектов управления

Объект управления	Цели функционирования	Принцип управления	Методы анализа
Рабочее место        Участок            Цех         Предприятие	Выполнение заданных объемов  работ Поддержание заданного ритма  работы    Выдача готовой продукции  или полуфабрикатов Получение прибыли, удовлетворение потребности	По отклонениям графика     На основе отклонений количества и качества На основе отклонений от плана     Максимизация прибыли  при работе на определенных рынках	План-график работы, сменное  задание    Диаграмма работы участка        Оперативно-календарное  планирование Теория фирмы

 

  

 

 

 Предприятие  можно представить в виде системы, имеющей “входы" и "выходы", реализующей технологическое преобразование. Для преобразования используются три вида основных ресурсов: оборудование, трудовые ресурсы и производственные запасы. Все виды ресурсов составляют потоки, требующие управление в рамках предприятия.

Оборудование должно эффективно использоваться, расчет эффективности  осуществляют с помощью следующего показателя: 

 

Кэ=Wр/Wм        1, 

 

Где Wр, Wм — реальная и расчетная производственная мощность.

“Переналаживаемость" определяет степень универсальности оборудования, а надежность характеризует способность  выполнять требуемые рабочие  функции с заданными эксплуатационными  характеристиками в пределах определенного  времени. Вот почему одно из подразделений opгcтруктуры всегда

cспециализируется на контроле эффективности использования оборудования, организует переналадки и осуществляет ремонт вышедшего из строя с оборудования.

Квалификация персонала  определяется уровнем знаний и умений работников, без которых выпуск качественной продукции невозможен. "Работа и  работники" должны быть приведены  менеджерами в соответствие, для  чего используется стимулирование и  мотивация труда. Haбор средств  мотивации ("мотивационный оптимум") является  способом управления производительностью труда, наиболее важным

результатом работы управленческого  персонала.

Управление запасами обеспечивает непрерывность производственного  процесса и процесса реализации продукции. Запасы включают сырье и материалы, потребляемые в ходе  производства, незавершенное производство (детали и полуфабрикаты, находящиеся в процессе изготовления на этапах

данного техпроцесса) и запасы готовой продукции (на складе или  отгружаемой потребителям). Запасами управляют на основе поиска компромисса  между интересами производства (их нужно больше для надежной компенсации  изменений поведения поставщиков  и цен на “входном” рынке) и  требованиями экономии (большие запасы приводят к омертвлению капитала, снижению эффективности его использования).  

 

32.6. Организационная  структура управления  

 

Задачами оргструктуры управления является организация такого производство и услуг, которое бы в наибольшей отвечало требованиям потребителя, состоянию рынка, и при этом было бы в максимальной степени эффективным. Главный принцип организации  производства:

СОЗДАТЬ СТОИМОСТЬ, ВЕЛИЧИНА КОТОРОЙ ПРЕВЫШАЕТ ИЗДЕРЖКИ НА ЕЕ СОЗДАНИЕ 

 

В реализации этого принципа упор делается на потребителя, в  условиях развитого рынка (когда товарное насыщение велико, и главной проблемой становится не производство,  а продажа товара)

все производство направляется маркетингом. Потребитель же заинтересован  в выполнении пяти условий: обеспечение  высокого качества и функционального  назначения изделия, количества, приемлемой цены,

сроков поставки и обслуживания купленных изделий. Для выполнения этих требований рынка предприятие  должно обеспечить в эффективную  работу всех подразделений производства, формируя свою меру эффективности, основанную на четырех компонентах: качество (полезность) продукции, выгодная цена продажи, оптимальный  объем производства,  приносящий наибольшую прибыль, и снижение издержек, определяющее устойчивость положения данного предприятия на рынке. Поэтому управление предприятием  

время учитывать изменения  во внешней среде, прогнозы поведения  конкурентов, изменения требований  

и спроса потребителей.

Для рассмотренных типов  организации производства характеристики структур управления будут различными (табл. 6). 

 

 

                                                                                              Таблица 6 

 

 

 

 

 

В организации управления производством важную роль играет контроль. Применяются два основных вида контроля: личностный (контролируется работник) и обезличенный (контролируется ход  производства). Разные типы производства имеют специфические системы  контроля:

При определенном типе производства могут быть выбраны разные ФОРМЫ  его организации. Под формой организации  производства понимается комплекс мероприятий  по наиболее эффективному сочетанию  данного процесса производства с  другими процессами.

Выделяются четыре формы  организации:

— специализация производства: концентрация деятельности на изготовлении определенного изделия, детали, продукта;

— комбинирование производства: соединение на одном предприятии (комбинате, объединении) разных производств на основе сочетания последовательности операций по обработке сырья (или  полуфабрикатов, отходов, вспомогательных  материалов и других составляющих или  их комплексного использования);

— кооперирование производства: установление производственных связей между специализированными

предприятиями и их подразделениями  для участия в совместном изготовлении (или ремонте) определенной продукции;

— диверсификация производства: развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента выпускаемых предприятием изделий.

В настоящее время в  России выпускается более 20 миллионов  готовых изделий, требующих выполнения миллиардов технологических операций и примерно l0 операций обработки  сопровождающей производство экономической  информации. Поэтому для снижения производственных и управленческих издержек целесообразно специализировать производство на выпуске однородной продукции. Это и ведет либо к  предметной специализации (обособлению  производство определенных видов продукции  — автомобилей, сельхозмашин, телевизоров, обуви), либо к детальной специализации (выделению)  отдельных частей продукта, отдельных стадий технологии в самостоятельные специализированные производства — производство некоторых типов микросхем компьютеров, автомобильных двигателей или агрегатов, автомашин, специализированных приборов). Детальная специализация сокращает количество разнородных технологических операций, уменьшает сложность производственных процессов и управления ими за счет группировки однородных комплексов операций. В этом случае эффективнее используется оборудование,

организационный потенциал  предприятия.

Хотя специализация позволяет  снизить издержки, в массовом производстве возникает противоречие: с одной  стороны, усиление специализации производство приводит к более высокой автоматизации  производства, узкому профилю технологии, что экономически целесообразно, но, с другой стороны, это затрудняет смену моделей обновляемой продукции, цикл существования которой становится все

поскольку сейчас период модернизации продукции составляет 1-2 года. Обеспечение  гибкости производства заставляет  искать компромиссные решения — например, для специализированных производств приобретать более универсальное  оборудование с широкими возможностями переналадки (это станки с программным управляем, гибкие технологические линии, многопрофильные металлообрабатывающие станки).

Тенденции развития безотходных  производств, полного использования  сырьевых материалов привели к созданию комбинированных производств ("комбинатов"), где кооперируются специализированные производства с многоступенчатой обработкой сырья и очень короткими радиусами

. Это так называемая " суперпозиция", т.е. последовательность  разных технологий с углублением  процессов

сырья. Например, в нефтехимии из нефти получают различные продукты по мере ее переработки: бензин,

осин, дизельное топливо, мазут, асфальт; на деревообрабатывающем комбинате — доски, фанера, рейки,

древесностружечные плиты, картон. Комбинирование технологий производится по "вертикали" (совмещение последовательных процессов переработки), по горизонтали (параллельные техпроцессы переработки  одного сырья) или в смешанной  структуре (переработка отдельных  сырьевых компонентов). Комбинирование снижает себестоимость продукции  на 10-15%, одновременно повышая эффективность  капвложений на 10-20%.

Кооперирование является необходимой формой организации  производственных связей предприятий  при изготовлении сложной продукции. Так, для производства зерноуборочных комбайнов необходимы двигатели, подшипники, резиновые детали, авто приборы, датчики, которые, например, комбайновый завод "Ростсельмаш" сам не производит. Поэтому организуется кооперирование с другими предприятиями посредством  заключения договоров на поставку комплектующих  деталей и узлов для обеспечения  полного

процесса производства.

Экономическая устойчивость предприятия обеспечена, когда оно  работает на определенном рынке с  установившимся спросом и ценой. Однако на рынок может выйти конкурент  с тем же продуктом, но с другими  его характеристиками ("дифференцированный продукт"), рынок может сузиться, в результате предприятие будет  вынуждено снизить цену и потерять прибыль. Возможность такой ситуации заставит предприятие изменить свою стратегию – от старого изделия  перейти к поставке на новые рынки  нового изделия (или других изделий, расширив профиль работы предприятия). Такое изменение стратегии показано в табл. 7. В эпоху рынка необходимо создавать запас устойчивости предприятия  путем расширения рынков и номенклатуры производимых товаров. Тогда неудача  на одном рынке или с данным изделием может быть компенсирована ростом прибыли на других.

Рассмотрим эффект диверсификации на простом примере.  Пусть фирма в начале выпускала продукт,

Владея 10% - ной долей рынка, продавая 10 тыс. изделий в год  и имея удельную прибыль (разность продажной  цены p_n  и себестоимости р_с ):

p_n — р_c = 10000 руб./шт.  

 

и полную прибыль В — (p_n — р_c) · Q = 100 млн. руб.    (5)

Однако политика конкурентов  привела к снижению доли рынка  до 5%, а удельной прибыли до 6000 руб./шт., что снизило полную прибыль предприятия  до 

 

B=(0,5×10000 шт.) · 6000 руб. шт. = 30 млн. руб. 

 

Предприятие потеряло 70 млн. прибыли.

Приняв стратегию диверсификации, предприятие произведет m продуктов, получая на каждом рынке удельную прибыль (p_ni — р_ci),  имея долю рынка р_i ·Q, где Q –общий объем 1-того рынка, тогда общая прибыль будет равна сумме:

В =å(p_ni — р_ci)·Q·p             (6) 

 

Пустьфирма выпускает  три разных изделия:

1) те же условия реализации: 5% доля рынка, падение прибыли  до 30 млн. руб.

2) 6% доля рынка, продажа  30 тыс. шт. изделий 2 типа при  удельной прибыли 15000 руб./шт.

3) доля рынка, продажа  20 тыс. шт. изделий третьего типа  при удельной прибыли 5000 тыс.  руб./шт. При диверсификации продукции  фирма теперь получит 30 млн.  руб. за счет продажи первого  изделия, 450 млн. руб. от второго  изделия и 100 млн. руб. прибыли  от продажи третьего, т.е. в  сумме 540 млн. руб. Если при  выпуске одного продукта фирма  теряет 70% прибыли (за счет изменения  рыночной ситуации), то во втором  случае она получает 580 млн. руб.  прибыли вместо 650 млн. руб., т.е.  теряет всего 18% прибыли, но  сокращение  производства первого изделия за счет снижения спроса понижает издержки фирмы, и реальные потери будут почти вдвое ниже — менее 10%. Приведенный пример показывает сглаживающее действие диверсификации и эффективность диверсифицированной формы организации производства для повышения устойчивости предприятия  рынках. 

 

 

                                               Таблица 7

Виды стратегий  предприятия на рынках 

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старое изделие Новое изделие	Удержание рынка Разработка изделия	Развитие рынка Диверсификация: расширение деятельности в обоих направлениях

 

  

 

 

 

Лекция 33. МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

 

33.1. Общая характеристика  управления