Шпаргалка по "Менеджменту"

А. Файоль (1841-1925) считал, что при правильной организации  труда каждый менеджер может добиться успеха. В своем учении Файоль (как  и Тейлор) хотел найти правила  рациональной деятельности, только рассматривая организацию как единый организм, он считал, что для любого предприятия характерно наличие определенных видов деятельности:

1) техническая (производство); 2) коммерческая (закупка, сбыт и  обмен); 3) финансовая (поиск и оптимальное  использование капитала); 4) безопасности (защита собственности людей); 5) анализ и учет (эккаунтинг); 6) управление. Файоль первым выделил управление как особый вид деятельности, которая включает в себя планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль.

При этом Файоль разработал 14 принципов управления, от которых зависит успех управления:

1) разделение труда; 2) власть; 3) дисциплина; 4) единство распорядительства; 5) единство руководства; 6) подчинение индивидуальных интересов общим; 7) вознаграждение персонала; 8) централизация; 9) цепи взаимодействия; 10) порядок; 11) равенство; 12) стабильность персонала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух.

 

 

6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 

Эффективность менеджмента  — это управление деятельностью  предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической  эффективности является экономический  эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников. Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

Факторы, повышающие эффективность  менеджмента:

1) взаимодействие в  системе управления;

2) оптимальное использование  времени.

Взаимодействие в системе  управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширение специализации организации. Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.

Пути повышения эффективности  управления:

1)разработка проблем  управления и способов их разрешения;

2) постоянное улучшение  технологического и информационного  обеспечения управления; 3) совершенствование систем и методов управления; 4) регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников; 5) уделение значительного внимания подбору кадров. Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ: 1) не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих; 2) посте выполнения вначале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты; 3) распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

1) дела срочные и  важные;2) срочные;3) важные, но не  срочные;4) все остальные.

Методологические  основы оценки менеджмента.

Обособление менеджмента  из общих функций работы организации  приводит к возникновению управленческой услуги, концентрирующей свое внимание на решении конкретной управленческой проблемы с полным технико-экономическим обоснованием.

Разделение труда, высокая  скорость увеличения знаний приводит к большим затратам на совершенствование  и перестройку систем управления экономикой. При этом следует учитывать  большую скорость морального износа как оборудования, так и методов работы.

В данных условиях возникает  вопрос о наиболее эффективной сфере  инвестирования: производственной или  управленческой. Он приобретает особое значение при разработке стратегических планов фирмы.

Существенной проблемой  современной системы управления является нехватка квалифицированных менеджеров, так как, помимо хозяйственных навыков, необходимо принимать решения в условиях неопределенности, сопровождающихся значительными рисками и ответственностью. Оценка деятельности менеджера осуществляется с помощью критериев результативности и эффективности.

По мнению Питера Друккера, результативность — это создание правильных вещей, тогда как эффективность  — это правильное создание этих вещей.

Данные показатели необходимы для предварительной оценки существующих положений о менеджменте на базе трактовки понятия управление как трудовой деятельности и системы отношений, воплощаемой в процессе этой деятельности.

Менеджмент рассматривается  как управленческое воздействие  и взаимодействие, объектом которых являются человек и его трудовая деятельность, в результате которой происходят изменение ее характеристик и создание конечного результата. Управляющее воздействие постепенно переходит в управляющее взаимодействие.

Управляющее воздействие  воплощается в управленческом решении и является завершающей частью процесса управления. На этапе воплощения управленческого решения процесс управления переходит в производственно-хозяйственную деятельность.

Управленческая деятельность требует определенных затрат, осуществляющихся в продукте труда и входящих в себестоимость (затраты на управление).

При анализе производственно-хозяйственной  деятельности значительное внимание уделяется  управляющей и управляемой частям фирмы, уровням управления, а также  всей совокупности внешних и внутренних связей, обнаруживающихся в процессе функционирования и развития организации.

Объектом управления становится взаимодействие между управляющей  и управляемой частями предприятия, их элементами, а также все виды взаимодействия с внешней средой. Таким образом, взаимодействие оказывает влияние на условия трудовой деятельности, а через них — на саму деятельность и ее результат.

Управляющее воздействие  и взаимодействие преобразуют производственную трудовую деятельность и влекут за собой результаты, адекватные качеству и эффективности управления. Уровень качества и эффективности зависит от механизмов и форм реализации управляющего воздействия и взаимодействия.

 

7. ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОЛНОМОЧИЙ

Понятие полномочий и ответственности.

Для выполнение своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями, т.е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказание и выполнять действие в рамках целей организации.

Скорость увеличение объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятие не в состоянии самостоятельно выполнять все функции.

Для этого ему необходимо распределять свои полномочие между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

Полномочия ограничиваются уставом  предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства — как устными, так и письменными.

Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах.

Существует два вида ответственности:

1) общая, заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя;2) функциональная, связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам, выполняем данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделается должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может  передавать (делегировать) часть своих  полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.

Существует  два пути распределения управленческих полномочий.

1. На основе единоначалия. Предполагает, что распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчиненным. После злого он уже вмешивается е работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.

2. На основе множественного подчинения и поглощения полномочий. Заключается в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).

Характеристика  полномочий-Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами:

1) характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя;

2) развитостью системы коммуникаций. Предполагает, что чем легче установить связь с руководителем, тем меньше подчиненным требуется полномочий;

3) личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается я том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

4) морально-психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как е атом случае меньше вероятность, что сотрудники будут ими злоупотреблять.

Распределение полномочий осуществляется исходе из:1) достаточности их для решения возникающих вопросов; 2) четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям; 3) обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.

Виды управленческих полномочий:

1) распорядительные полномочия являются обязательными для исполнение. Распорядительные полномочие в свою очередь делятся на:

- общие: присущи высшему руководству, определяющему цели и стратегию организации, а также действия в чрезвычайной ситуации;

- линейные; реализуются посредством прямой должностной связи, в рамках которой руководство указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать, В рамки данных полномочий входит решение повседневных вопросов о поощрении, наказании сотрудников, организации работы персонала, поддержании морально-психологического климата и т п.;

- функциональные: определяют методы решении поставленных задач. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

2) рекомендательные полномочия заключаются в разработке советов и рекомендаций о возможном варианте решения определенного вопроса и не являются обязательными для исполнения;

3) представительские полномочия могут реализовываться в двух направлениях:

- координационные. В  круг их обязанностей входит  согласование работ на нижних  уровнях управления;

- контрольно-отчетные. Занимаются  проверкой результатов работ нижестоящих субъектов и получают о; них необходимую информацию;