Шпаргалка по "Менеджменту"

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства экономики, психологии, юриспруденции др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость  поставленных целой;

2) глубина, объективность  и комплексность анализа воздействии на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровни квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки ого социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование  современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать  труд, особенно создавать социально-психологический  климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и  мотивации профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

 

 

 

 

29. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ   

Эффективность работы предприятия Обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.,);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования  человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объемом производства )прибылью) на одного работника;

2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;

4) текучестью кадров;

5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);

6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);

7) коэффициентом внутренней  мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);

8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;

9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

9) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);

10) издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличении эффективности  использовании человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров.

Восстановительные издержки — это текущие затраты на повышение уровни квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.

Эффективность использовании  человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.

 

30. БЕНЧМАРКИНГ КАК ИННОВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. АУТСОРСИНГ КАК ИННОВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 

 

Бенчмаркинг — это  сравнение некоторых объектов на основе определенных стандартов. Этот термин можно перевести как «анализ  превосходства« или «сравнительное тестирование». Бенчмаркинг — это исследование технологий и методов производства и сбыта продукции на предприятиях конкурентов или партнеров однотипной отрасли для повышения эффективности деятельности собственного предприятия. Исследования проходят на основе принципа «от лучшего к лучшему». Бенчмаркинг представляет собой систематический и непрерывный процесс. Основная цель бенчмаркинга — определение вероятности успеха предпринимательской деятельности в данной области на основе исследований, т.е. достижение соответствия конкурентам или превосходства над ними. Бенчмаркинговый анализ может применяться как к товарам и услугам, так и к функциям, стратегиям и процессам.

Существует целый ряд  видов бенчмаркинга, отличающихся друг от друга объектом исследования:

1) внутренний бенчмаркинг —  сопоставление характеристик и процессов, а также анализ превосходства внутри организации между схожими подразделениями;

2) внешний бенчмаркинг — измерение  и сопоставление характеристик  предприятия и конкурентов; 3) функциональный  бенчмаркинг — сравнение схожих функций и процессов в различных отраслях; 4) бенчмаркинг процесса — изменение показателей и функций предприятия для последующего сравнения с более совершенными предприятиями; 5) стратегический бенчмаркинг — сравнение с намеченной стратегией развития; 6) ассоциативный бенчмаркинг — исследования, проводимые объединением предприятий, имеющих централизованный сбыт; 7) общий бенчмаркинг — сравнение определенной функции нескольких предприятий независимо от отрасли; 8) глобальный бенчмаркинг — стратегический бенчмаркинг, включающий ассоциативный бенчмаркинг.

Основные принципы бенчмаркинга: взаимность (взаимные отношения, согласие и понимание  при обмене данными), аналогия (параметры  партнеров должны быть схожими), измерение (анализ производится на основе ключевых характеристик, которые должны быть четко определены) и достоверность (фактические данные).

Бенчмаркинг позволяет обнаружить лучший опыт из практики предприятия, который можно освоить и стандартизировать  для эффективности последующей  деятельности.

 

Аутсорсинг как инновация в менеджменте. Аутсорсинг — передача на договорной основе части определенных функций другим компаниям (аутсорсерам), которые специализируются в данной сфере. Аутсорсинг позволяет предприятиям оптимизировать (экономить) затраты и повышать уровень качества производства за счет высвобождения ресурсов для основной деятельности компании.

Существует несколько видов  аутсорсинга, которые различаются  по признаку основного ресурса аутсорсера: 1) профессиональный — аутсорсер  имеет более квалифицированных специалистов; 2) производственно-технологическпй — аутсорсер располагает требуемыми производственными возможностями; 3) финансово-административный — аутсорсер имеет возможность управлять некоторыми проектами для ускорения их выполнения; 4) географический — в некоторых регионах стоимость работы может быть намного дешевле.

При передаче функций аутсорсеру компаниям  необходимо оговорить и четко  определить все роли и обязанности. Главной задачей руководства  организации после передачи функций  является управление контрактами. Основные функции, которые передаются аутсорсинговым компаниям, — информационные и технологические: обслуживание информационного центра, поддержка персональных компьютеров, обеспечение работы справочной службы, администрирование локальной сети и т.д.

Выделяют следующие недостатки аутсорсинга: 1) передача важных функций  предприятия в чужие руки; 2) утечка важной конфиденциальной информации; 3) отделение руководства от деятельности предприятия (многие важные вопросы  решаются аутсорсерами); 4) обучение чужих специалистов вместо своих. Поэтому главными требованиями к аутсорсинговым компаниям являются надежность и закрытость.

Аутсорсинг является не только методом  выхода из кризиса компании, а также  служит для улучшения конкурентоспособности  предприятия. Аутсорсинг используется и для снижения рисков и затрат при выходе новой компании на рынок. Выделяют следующие предпосылки для эффективного осуществления аутсорсинга — отсутствие долгосрочного прогноза, потребность существенного сокращения внутренних инвестиций организации и полное доверие аутсорсеру.