Шпаргалка по дисциплине "Управление организацией"

Создание действующего отечественного и международных рынков товаров резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало еще более быстрой их реакции на изменения рынка и способствовало появлению более современных структур управления — бригадной, проектной и матричной.

Сущность бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), ранее называемым артелями. Основой такой организации управления является артель — группа квалифицированных работников, возглавляемая бригадиром. Этот тип организационной структуры динамичен и может быть как самостоят. организацией, так и частью действующих структур других типов. Эффективность бригадной формы организации труда обусловлена высокой квалификацией каждого работника бригады, возможностями совмещения профессий и самосовершенствования, простыми принципами управления и стимулирования труда с помощью коэффициентов трудового вклада и коэффициентов трудового участия.

Матричный (программно-целевой) тип структуры управления строится на принципе двойного подчинения подразделений исполнителей: функциональному руководителю в целях обеспечения проекта ресурсами и руководителю проекта (работы) — до создания проекта (окончания работы). К преимуществам матричной структуры можно отнести ориентацию на программные цели и спрос; эффективное текущее управление с возможностью экономного использования ресурсов; эффективное использование знаний сотрудников; автономность и самообъективность, а соответственно, и инициативность программных подразделений; лучший контроль качества и сокращение длительности цикла работ.

30 Механические  структуры.

Механические структуры – группа достаточно разнообразных структур, основы которой являются принципы рациональной бюрократии (поэтому такие структуры называют ещё и бюрократическими).

Механическая структура рассматривается как система, функционирующая на основе точного следования её членов определенным правилам и процедурам. Принципы рациональной бюрократии, очень хорошо отражающие суть механических структур, еще в начале XX в. сформулировал Макс Вебер:

• четкое разделение труда. Все работники должны исполнять официально предписанные обязанности согласно своей специализации и опыту;
• система правил, регламентов и предписаний. Члены организации следуют формальным установкам, определяющим их поведение в ходе исполнения своих обязанностей. Это гарантия единообразия процедур и действий вне зависимости от желаний и интересов людей, а так же стабильности организации;
• деперсонализация (обезличивание) организационных отношений. При этом работа оценивается независимо от личных качеств людей, их эмоциональности и т.д. Обеспечивается защита работников от фаворитизма (или, наоборот, от пристрастности), чем гарантируется объективность и справедливость отношений;
• строгая иерархия управления. Количество и качество полномочий по принятию решений распределяются строго сверху вниз. Объём власти увеличивается по мере движения вверх по уровням иерархии. Сам процесс принятия решений централизован. Четкая подконтрольность и подотчетность;
• штатность и четкая система должностей, основанная на группировке полномочий, очерчивании правил и процедур деятельности. Вознаграждение (оклад) ставится в зависимости от занимаемой должности.

Различных вариаций механических структур достаточно много, но все они могут быть сведены к трем разновидностям: линейные, функциональные и дивизионные структуры.

Линейная оргструктура – строится в соответствии с принципом нисходящей (прямой) иерархии, подразумевающий передачу управленческого воздействия сверху вниз. Иными словами, в ней вышестоящей руководитель осуществляет единоличное управление подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственно вышестоящему руководителю.

В классическом (чистом) варианте линейной структуры подразделения образуют линии, в состав которых включается весь необходимый персонал: плановики, технологии, рабочие, сметчики и другие сотрудники, подчиняющиеся единому начальнику. Таких линий может быть несколько в зависимости от масштабов производства.

Все связи внутри подразделения (блока подразделений) осуществляются через вышестоящего руководителя, т.е. при необходимости принять любое решение надо передать запрос или предложение от исполнителя на вершину иерархии (главному) и обратно по той же линии «спускается» решение.

Есть различные варианты усовершенствования линейной структуры, например введение при руководителе дополнительного координирующего органа – штаба. Такую структуру называют линейно-штабной, и она рассматривается как промежуточная ступень при переходе к более эффективным и гибким структурам. В штаб входят руководители линий (в нашем примере – начальники производства), могут также входить руководители некоторых линейных подразделений, отвечающих, скажем, за контроль или вопросы планирования производства. В современных компаниях, использующих линейные структуры, в состав штаба включают также маркетологов, финансистов и руководителей, ответственных за качество.

Если компания растет, в ней усложняются технологии, расширяется ассортименты, то возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих как общие, так и функциональные задачи. Такую структуру называют линейно-функциональной, и её так же можно рассматривать как промежуточное звено.

Функциональные организационные структуры – продукт функциональной департаментализации, т.е. в основе группировки и распределения структурных единиц организации лежат определённые функции. Им соответствуют определенные сферы (блоки) деятельности, включающие подразделения и людей, отвечающих за выполнение предусмотренных данными сферами функциональных задач. Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель высшего менеджера: по производству (это может быть главный инженер, главный технолог и т.д. Им подчинены руководители вторичных функциональных подразделений, в которые также входят функциональные отделы, только более мелкие и реализующие достаточно узкий спектр функций. Функциональная структура – одна из наиболее распространенных в организациях, но в последние десятилетия организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше. И связанно это прежде всего с целым комплексом недостатков.

Дивизионные структуры. Суть этой структуры состоит в том, что первичные структурные единицы (дивизионы) действуют каждый на своем целевом сегменте рынка. При этом они гораздо более автономны, чем просто линейные или функциональные подразделения. Вопросы же стратегии, развития, финансовой политики остаются у руководства головного учреждения (офиса).

В зависимости от подходов к выделению целевых рыночных сегментов дивизионные организационные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или региональную департаментализацию. Соответственно выделяют три разновидности дивизионных структур.

В продуктовой структуре выделяются продуктовые дивизионы. Менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю этого дивизиона, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуг. Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, для химических концернов, мебельных предприятий.

В клиентской (потребительской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей, на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании. У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительные плюс клиентских структур – возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей. На основе потребительской структуры обычно строятся вузы, некоторые банки, фирмы по производству одежды и косметики, крупные издательства.

Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различных имеют большее значение, чем продуктивные или потребительские. Для региональной структуры характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизионных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета особенностей местного законодательства, рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов. Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.

31. Органистические структуры.

  В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:

    1)механистический (бюрократический);

    2)органический (адаптивный).

   Механические –  своё название бюрократической  структуры связано с тем что  первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную  модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.

    Характеристика  механистической структуры:

    1)системность;

    2)большое число  подразделений по горизонтали;

    3)высокая степень  формализации процессов управления;

    4)высокий уровень  централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

    Это жесткие  структуры, т.е. они не поддаются  изменениям. С помощью этой структуры  невозможно управлять процессами  изменений.

    Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

    Характеристика:

    1)высокая гибкость;

    2)умеренное использование  формальных правил и процедур;

    3)децентрализация  управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

    4)небольшое количество  уровней управления;

    5)широкая ответственность  работников.

    Каждая их этих  видов структур имеют несколько  разновидностей.

    Разновидности  механистических структур:

    1)линейные структуры (Достоинства – четкость распределения  и простота управления. Недостатки  – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены  всесторонне. Применение – применяется  мелкими и средними фирмами, которые  осуществляют несложное производство  при отсутствии операционных  связей между предприятиями. Эти  структуры могут применяться  только мелкими предприятиями, поэтому  возникли другие структуры.);

    2)функциональные (Достоинства – компетентность  специалистов и освобождение  менеджеров от выполнения специальных  вопросов. Недостатки – нарушение  принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);

    3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.);

    4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).

    В чистом виде  эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.

    Разновидности  органических структур:

    1)проектные (основа  – проект – это группа видов  деятельности направленной на  решение разовой задачи, образуется  внутри раздела. Достоинства –  гибкость и целевая ориентация.);

    2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.);

    3)программно-целевые (В них объединяются в единое  целое отдельные виды деятельности  и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)

Анализируя зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, Т.Бернс и Г.М.Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в то время как механистические наоборот — больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Поэтому адаптивные типы структур нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Они представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм и реальные структуры лежат между ними. Кроме того, бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32. Пути совершенствования  организации управления.

Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь – организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.