Шпаргалка по дисциплине "Управление организацией"

1) Механистический тип  управления организацией характеризуется  набором следующих характеристик:

 • консервативная, негибкая  структура;

 • четко определенные, стандартизированные и устойчивые  задачи;

 • сопротивление изменениям;

 • власть проистекает  из иерархических уровней в  организации и из позиции в  организации;

 • иерархическая система  контроля;

 • командный тип  коммуникаций, идущих сверху вниз;

 • содержанием коммуникаций  преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством  решения.

2) Для органического типа  управления организацией характерны:

 • гибкая структура;

 • динамичные, не жестко  определенные задачи;

 • готовность к  изменениям;

 • власть базируется  на знании и опыте;

 • самоконтроль и  контроль коллег;

 • многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

 • содержанием коммуникаций  являются информация и советы.

 Было отмечено, что  каждому из данных типов присущи  определенные преимущества. Соответственно, каждому из данных типов может  быть дано определенное предпочтение  в зависимости от характера  окружения и уровня неопределенности.

 В том случае, если  окружение динамично, если высок  уровень неопределенности, более  эффективным является органический  тип управления организацией. Это  в основном все коммерческие  и часть некоммерческих организаций.

 Если же окружение  стабильно и неопределенность  находится на низком уровне, предпочтение  может быть отдано механистическому  типу управления. Это более характерно  для государственных (бюджетных) организаций.

 Таким образом, организация  не может существовать вне  общества или автономно от  него. Она должна постоянно отслеживать  все изменения во внешней среде  и подстраиваться под них, а  в идеале, изменять ее под себя, что гораздо сложнее. Иначе она  просто не сможет выжить.

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

 Организационное планирование  включает следующие этапы:

1. Деление организации  на блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности.

2. Установление соотношения  полномочий различных должностей.

3. Определение должностных  обязанностей.

Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

 При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Т.е., какие задачи должна решать каждая структурная единица и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.

 Организации, в которых  руководство оставляет за собой  большую часть полномочий для  принятия важнейших решений,—  централизованные. Организации, в которых  полномочия распределены по нижестоящим  уровням управления, — децентрализованные. Управляющие среднего звена имеют  очень большие полномочия в  конкретных областях деятельности.

 Все многообразие структур  организаций можно разбить на  две группы:

1. Бюрократические (механические) структуры:

линейная; функциональная; дивизиональная;

штабная.

2. Адаптивные (органические) структуры: проектная; матричная.

 Решение о выборе  структуры организации в целом  почти всегда принимается руководством  высшего звена. Руководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

 Структура организации  определяет структуру управления  ею. Ее можно рассматривать как  форму разделения и кооперации  управленческой деятельности, т.к. между  участниками управленческого процесса  распределяются задачи и функции  управления, следовательно, права и  ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно  она построена, зависит эффективность  воздействия управляющей системы  на управляемую.

 Структура управления  представляет собой упорядоченный  набор связующих ее элементов. Элементами структуры выступают  отдельные работники, службы и  другие звенья аппарата управления. Структура аппарата управления  дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных  лицах, их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи (по вертикали и  горизонтали).

^ Горизонтальные связи  в структуре управления носят  характер согласования и, как  правило, являются одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, которые необходимы при наличии иерархичности управления.

 Помимо этого, связи  в структуре управления могут  носить линейный и функциональный  характер.

^ Линейные связи отражают  движение управленческих решений  и информации между линейными  руководителями, т.е. лицами, которые  полностью отвечают за деятельность  организации или ее подразделений.

^ Функциональные связи  имеют место по линии движения  информации и управленческих  решений по тем или иным  функциям управления.

Следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой. Структура управления связана с ключевыми основаниями организации — ее целями, механизмом функционирования, людьми, культурой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

28. Факторы влияющие на управленческую структуру.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы.

1) общая структура организации, все подразделения которой должны  иметь свой орган управления.

2) ее размеры и набор  видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее  и разнообразнее связи между  ними, а поэтому сложнее управленческая  структура.

3) норма управляемости, определяемая  числом подчиненных, которыми можно  эффективно руководить. Ее средняя  величина составляет 7—10, в том  числе на высших этажах организации  — 4—5, а на нижних при выполнении  простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

• стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

• детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

• самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

4) технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

5) на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

6), структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

7), структура управления может определяться естественными факторами — географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

8), структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

 или

Структура организации определяется следующими основными факторами:

- размером организации;

- отраслью производства;

- уровнем технологии и  специализации организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29. типы  структур управления (классификация)

Основными типами структур управления организацией является: иерархический (линейный), линейно-штабной, дивизионный, матричный (программно-целевой).

Иерархический (линейный) тип структуры управления характерен для малых и средних предприятий; он предполагает иерархичность подчинения каждого уровня управления и выгоден там, где этих уровней немного и где решения принимаются оперативно, в основном руководителем высшего уровня. При росте организации решение первичных вопросов занимает основное время руководства в ущерб решению стратегических проблем. Растет этапность в решении управленческих вопросов, снижается ответственность работников за принятые коллегиальные решения. Стратегия качества работы и выпускаемой продукции часто недооценивается.

Линейно-штабной тип структуры управления является развитием линейного и широко распространен в средних и крупных организациях (корпорациях). Здесь в штабах подразделений при функциональных руководителях организации возможна проработка перспективных стратегических вопросов качества, но по строго определенному ряду продукции, составляющему профиль специализации. В производственной и непроизводственной деятельности ослабляется контроль за конкурентоспособностью предприятия, снижается ответственность по причине многочисленных согласований между функциональными подразделениями.

В определенной степени недостатки линейно-штабного типа структуры управления преодолеваются в дивизионных структурах управления, которые позволяют управлять крупными многопрофильными предприятиями с численностью сотрудников более 5 тыс. человек. Здесь увеличена самостоятельность отделений при централизованном линейно-штабном типе структуры управления. К недостаткам дивизионных структур относят высокие затраты на управление. Но в период стабильности в дивизионных структурах сохраняется связь с потребителями, обеспечивается управляемость по всему жизненному циклу изделия и его типов.