Школа человеческих отношений

Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский  сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

4.СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться  с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции  управления персоналом.

Л.И. Евенко считает, что произошла  смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1.  Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве  рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских  и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.  

2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).  

3. Концепция управления человеческими  ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».  

4. Концепция управления человеком  (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита.  

 Английский профессор С.Лиз  с позиций теории человеческих  отношений выделил семь стратегических  направлений в работе с персоналом.  

1. Снижение удельного веса заработной  платы в себестоимости продукции  и оплаты труда работников.

Из- за высокой оплаты труда  работников в США и Европе продукция  многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить  персонал на две группы: высококвалифицированных  постоянных работников с социальными  гарантиями и высокой оплатой  труда «ядро»; малоквалифицированных  сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать.

Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке  является знание способностей своих  работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.  (пример «IBM»,  «Hewlett-Packard»).

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная  модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные  подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств

В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов  через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых  компаний – ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний.

Достигается за счет минимизации  числа уровней управления, высокой  организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих  фирме и т.п.

6. Управление персоналом – стратегическая функция.

Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем  месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

Модель успешно позволяет  решить проблему выбора политики для  максимизации вклада человека в успех  фирмы. 

Предложенные направления в  работе с персоналом концентрируют  опыт успешных компаний и современные  концепции менеджмента на Западе.

 Наши условия несколько отличны.  Г.М. Озеров, известный специалист  в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом  в России должно базироваться  на следующих принципах:

1. Человек – основа корпоративной культуры.

Успешные предприятия  уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

2. Менеджмент для всех.

Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее  руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации.

Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации.

Возникающие проблемы из «мира  психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению  с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)

5. Качество как критерий эффективности.

Необходимо работать с  пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации.

Все работающие в организации  являются сотрудниками. Все они члены  социальной группы (команды). Все команды  и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в  успех, так и в провалы организации.

7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях  отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.

 

    Другая часть  исследователей рассматривает персонал  с позиций теории подсистем,  в которой работники выступают  в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить  две группы систем:

• экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);
• социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Главная цель школ человеческих  отношений и науки о поведении  в управлении заключалась в  вытеснении жестко формализованных,  деперсонализованных отношений  на производстве, вполне обнаруживших  к этому времени свою неэффективность.  В данном смысле трактовка  промышленных организаций как  целостных систем показала силу  собственно социальных факторов  в производственном процессе. Впервые  признание получил и личностный  фактор организации, а также  было уделено внимание и вопросам  косвенного влияния неформальных  отношений на экономические показатели  фирм и предприятий. Наряду  с этим, указанным теориям были  свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус  своего внимания на проблемах  кооперации, обойдя сложные вопросы  социальных конфликтов. В них  явно завышен уровень, до которого  рабочими можно манипулировать  при помощи социально-психологических  методов. Признание работника  «фактором», самостоятельно воздействующим  на производственный процесс,  разумеется, шаг вперед, однако его  не хватило на признание необходимости  самоорганизации и самоуправления  рабочих в производстве. Вопрос  о «соучастии» работников в  процессах принятия решений хотя  и был поставлен, но не нашел  сколько нибудь положительного  разрешения.

     Путь к эффективному менеджменту  лежит через понимание мотивации  человека. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы  лежат в основе его действий, можно попытаться разработать  эффективную систему форм и  методов управления человеком.  Для этого необходимо знать,  как возникают или вызываются  те или иные мотивы, как и  какими способами, мотивы могут  быть приведены в действие, как  осуществляется мотивирование людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. В.И. Кнорринг "Теория, практика и искусство управления". Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-1999 г., НОРМА-ИНФРА.
2. А.П. Егоршин "Управление персоналом", изд. Н.Новгород - НИМБ, 1999 г.
3. А. Большаков "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс.

А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров "Организация  управления персоналом на предприятии" - М. ГАУ, 1994

4. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. 607 с.
5. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.
6. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
9. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури "Основы менеджмента". Пер. с английского - М.: "Дело ЛТД", 1995.

     11.    Ю.А. Цыпкин , А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили «Менеджмент» ЮНИТИ  Москва ,2001.

¹ Де…(лат.de…) – приставка обозначающая отделение,удаление, отмену, напр.: деперсонализированный – обезличенный, противоп. – персонализованный (персона (лат.persona) – особа, личность).

²  Этический – нравственный, относящийся к этике (этика (лат.ethika, гр.ethos) – система норм нравственного поведения человека, какого либо класса, общественной или профессиональной группы); соответствующий требованиям этики.

³ Контекст (лат.contextus-тесная связь, соединение) – законченный в смысловом отношении отрывок письменной или устной речи, необходимый для определения смысла отдельно входящзего в него слова или фразы.

⁴  Элиминировать – исключать, устранять.