Процессы управления деятельностью на ООО «Полиграфист»

Система целей фирмы  включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе:

1. Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей.
2. Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

По своему существу стратегия  есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегии имеют несколько отличительных  черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка  обычно не приносит фирме никакой  непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

В настоящее время ООО «Полиграфист»  находится на этапе зрелости.

Целевые группы: представители фирм и организаций, бухгалтера, работники  отдела кадров и снабжения, индивидуальные предприниматели, частные лица.

Миссия ООО «Полиграфист: изготовить специальную бланочную продукцию (фирменных бланков, этикеток, каталогов, визиток, удостоверений выполнение переплетных работ), а также другой полиграфической продукции по индивидуальному  заказу; обеспечить готовой унифицированной полиграфической продукцией (первичные документы, отчетная документация).

Девиз заключается: «Быстро, качественно, сегодня!».

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются  лишь совместными усилиями и участием специалистов и рабочих общества.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность при  приеме заказа, быстрота и качество при исполнении, низкие цены, система  скидок постоянным клиентам, расширение возможностей полиграфического производства (многоцветная офсетная печать), широкий ассортимент полиграфической продукции.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, руководитель должен располагать такими работниками, которые  способны подходить к работе творчески  и добиваться поставленного результата. Для ООО «Полиграфист» полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать).

3. Организационно-производственная структура предприятия
1. Производственная структура предприятия

Производственные подразделения  предприятия-цехи, участки, обслуживающие  хозяйства и службы (прямо или  косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру, которая осуществляется в следующем порядке: 1. устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции; 2. рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия; 3. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации; 4. намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся  цехи, участки, лаборатории, в которых  изготавливается, проходит контрольные  проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие  изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; и т.п. Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства).

На крупном (среднем) предприятии  цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

Вспомогательные или обслуживающие  цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные цехи: утилизации и переработки  используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию.

Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

В состав цехов входят основные и  вспомогательные производственные участки.

Основные производственные участки  создаются по технологическому или  по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической  специализации, выполняются технологические  операции определённого вида.

К вспомогательным относятся участки  по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в  исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации  обслуживания и текущего ремонта  на предприятии вспомогательные участки не создаются.

Функции структурных подразделений  ООО «Полиграфист»:

1. Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии, планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия,
2. Зал обслуживания: реализация полиграфической продукции.
3. Основные цеха предприятия: компьютерная, лаборатория, печатный и переплетный цеха осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе;
4. Вспомогательный цех: цех по переработки и подготовки бумаги, бумвинила, переплетного картона, упаковка готовой продукции.

3.2. Организационная структура предприятия

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался  бюрократический тип. В основе этого типа - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:1 решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; 2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; 3. главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.; 4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; 5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; 6. распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;7 имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.