Принципы целеполагания, виды и методы планирования

 

Результаты анализа внутренней среды можно представить в следующем виде:

 

	Состояние	Тенденция	Значение для организации
Фактор	фактора	изменения	положительное	отрицательное
			(сильная сторона)	(слабая сторона)

SWOT-анализ

 

широко распространенный практический инструмент, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить наиболее перспективные для организации цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулировки стратегии организации.

 

SWOT-анализ

 

• strength (сила)
• weakness (слабость)
• opportunities (возможности)
• threats (угрозы)

 

Сильные стороны

 

• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• высокая квалификация персонала;
• хорошая репутация;
• статус признанного лидера;
• возможность использования эффекта масштаба;
• запущенность от конкурентного давления;
• наличие необходимых технологий;
• относительно низкие издержки;
• эффективная реклама;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• надежный, профессиональный менеджмент.

 

Слабые стороны

 

• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшее оборудование;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и квалификации;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии;
• слабые каналы сбыта;
• неэффективный менеджмент;
• высокая по сравнению с конкурентами удельная себестоимость;
• узкая продуктовая специализация.

 

Возможности

 

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение ассортимента для удовлетворения большего числа потребителей;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускоренный рост рынка;
• падение барьеров для выхода на международные рынки.

 

 

Угрозы

 

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в курсе валют;
• неблагоприятная политика государства;
• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;
• спад в экономике;
• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения;
• возрастание силы покупателей и поставщиков.

 

Связи между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами устанавливаются с помощью матрицы SWOT

 

	Возможности (O)	Угрозы  (T)
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3.
Сильные стороны (S)	Поле	Поле
1.	SO	ST
2.
3.
Слабые стороны (W)	Поле	Поле
1. 2.	WO	WT
3.

• В каждом поле рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяют те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
•    Для комбинаций поля SO следует разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей. Для пар WO стратегия должна за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Пары ST должны предполагать использование сильных сторон для устранения угроз. Для пар WT организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую угрозу.

 

Стратегические альтернативы

 

• Стратегии стабилизации (ограниченного роста)
• Цели устанавливаются от достигнутого, их уровень превышает показатели прошлого периода незначительно (на уровень инфляции). Применяется в зрелых отраслях промышленности с неизменной технологией, когда организация в целом довольна своим положением. Это наиболее простая в реализации стратегия, которая часто используется руководством.
• Стратегии роста
• Характеризуется значительным ежегодным повышением уровня целей. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями . В неустойчивых отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Различают внутренний рост (расширение ассортимента, увеличение выпуска продукции, снижение издержек) и внешний (объединение с конкурентами, увеличение объемов продаж, проникновение в другие отрасли).
• Стратегии сокращения
• Уровень целей устанавливается ниже, чем в предыдущий период. Применяются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительной реализации стратегии роста; когда идут изменения в экономике (структурная перестройка).

 

Планирование и прогнозирование

 

• Планирование осуществляется на основании результатов прогнозирования.
• Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и др.
• Экстраполяционные методы основываются на предположении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта, и заключаются в распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее.

 

Экспертный метод

 

• Методы экспертных оценок основаны на использовании экспертной информации. Они помогают установить степень сложности и актуальности проблемы, определить основные цели и критерии, выявить важные факторы и взаимосвязи между ними, выбрать наиболее предпочтительные альтернативы.
• Известны два подхода к использованию экспертов: индивидуальные и групповые оценки.
• Индивидуальные состоят в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну общую.
• Групповые или коллективные методы экспертизы основаны на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы специалистов в целом.

Оперативное планирование

Задача оперативного планирования

 

• Организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия.
• Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями

Этапы планирования

Методы оперативного планирования

 

• Объемный,
• Календарный
• Объемно-календарный

 

 

Объемный метод

 

• Предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам – квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

 

Календарный метод

 

• применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска готовых изделий, предназначенных для реализации. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ остальным выпускающим цехам и участкам предприятия

Объемно-календарный метод

 

• позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени – год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов