Особенности управления человеческими ресурсами на современном этапе

 

2. Теории мотивации.

 

Содержательные теории мотивации:

1. Теория потребностей Абрахама Маслоу.

Теория представлена в  виде иерархии потребностей. Выделяются 5 видов потребностей:

• Физиологические – потребности в еде, здоровье. Формы реализации потребностей – оплата труда
• Потребности в безопасности – пенсионное обеспечение, обеспечение безопасности на рабочем месте.
• Социальные. Формы реализации – принадлежность к коллективу предприятия, причастность к делам предприятия.
• Потребность в уважении. Форма реализации – к сотруднику обращаются за советом, определенная должность с ее наименованием.
• Потребность в самовыражении выражается через карьерный рост, творчество на рабочем месте, возможность дополнительного образования за счет организации.

2. Двухфакторная модель Фредерика Герцберга.

Только мотивация стимулирует  к труду.

Мотивация к труду 

Гигиенические факторы могут  снять не удовлетворенность трудом, но не вызвать активную потребность  в повышении его эффективности. В рамках этой теории предложен метод  обогащения трудом. Суть его в расширении работ как в горизонтальном (добавить аналогичные функции), так и вертикальном (расширить сферу ответственности).

3. Теория Макклеланда.

 

Потребность во власти –  воздействие на людей, доминирование.

Потребность успеха, достижений – самое главное доведение  работы до успешного завершения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружественным  отношениям с окружающими, недопущение  конфликтов.

 

4. Теория ERG Альдерфера.

E – потребности существования

R – потребности причастия (связи)

G – потребности существования

Основные положения:

• Чем менее удовлетворены потребности «существования», тем сильнее они проявляются
• Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действуют потребности «существования»
• Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее проявляются социальные потребности

 

Процессуальные теории мотивации основаны на том, что человек осознав задачи и вожможные вознаграждения, анализируют свои возможности, определяет свое поведение, приводящее к достижению поставленной задачи:

1. Теория ожидания Виктора Врума

 

 

 

Человек направляет свои усилия, только тогда когда уверен в высокой  степени удовлетворения.

Практическое использование  теории:

• менеджер должен знать систему ценностей работников до начала работы
• объяснить усилий труда с вознаграждением
• каждый работник должен четко осознавать причины вознаграждения и наказания

2. Теория постановки целей Локка

 

Сложность – чем сложнее  цель, тем лучше результат.

Специфичность – цель должна быть количественно выражена.

Приемлемость – цель должна быть достижимая, собственная.

Приверженность – готовность

3. Теория Стейси Адамс

В процессе работы человек  сравнивает то, как были оценены  его действия с тем как были оценены цели других. В результате определяет справедливо ли вознаграждение. Необходимо учитывать, что сравнение  выполняется человеком субъективно.

Должна быть ясная и  четкая система оплаты труда; доступ сотрудников к информации; необходимо учитывать комплекс благ; проводить  мониторинг о справедливости вознаграждения.

4. Теория Портера-Лоулера.

Результативный труд мотивирует.

В теории соединяются элементы теории ожидания и теории справедливости. Выделяются три переменные, влияющие на размер вознаграждения: усилия, личностные качества, роль в трудовом процессе.

Элементы теории ожидания: работник оценивает вознаграждении в соответствии с затраченными усилиями и верит в их корреляцию.

 

 

 

 

 

3. Материальное стимулирование персонала.

 

Требования к стимулированию труда:

• комплексность
• дифференцированность
• гласность
• гибкость
• оперативность

В международной практике принято  выделять 4 системы оплаты труда:

1. Повременная
2. Сдельная – оплата по результатам работы
3. Корпоративно-мотивационные схемы
4. Бестарифная

 

Разработка положения о стимулировании персонала:

1. Определение целей стимулирования. Цели стимулирования разрабатываются исходя из цели предприятия.
2. Анкетирование работников с целью определения мотивационного профиля персонала в компании.
3. Обследование фактически сложившейся системы стимулирования. Составляются перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования (действия сотрудников) и форм стимулирования, составляются разные таблицы для наказания и для поощрения. Материалом для составления таблиц являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). Обследование проводится за определенный период (год-три) и в результате получаются четыре списка: два по основаниям и два по формам.
4. Проектирование новых списков. Подвергается ревизии список оснований для стимулирования – исходя из целей предприятия и форм стимулирования – исходя из результатов анкетирования. Убираются неактуальные положения и вставляются актуальные.
5. Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования. Каждому основанию для стимулирования определяются подходящие формы стимулирования, как по виду стимулирования, так и по объему стимулирования. Определяются лица, которые имеют полномочия для представления к стимулированию и для утверждения конкретной формы стимулирования. Для денежного стимулирования указывается определенный диапазон сумм, для грамот, именных знаков и т.д. точные значения и формы стимулирования увязываются с источниками финансирования.
6. Разработка и оформление текста положения. Соответствующие таблицы оформляются текстом и готовится проект приказа о вводе в действие положения и порядок его изменения.
7. Утверждение положения стимулирования.

 

ОТБОР КАДРОВ

1. Принципы отбора кадров.
2. Этапы отбора кадров.
3. Методы отбора кадров.
4. Показатели эффективности отбора кадров.

 

1. Принципы отбора кадров.

 

1. Поиск и отбор кадров являются продолжением кадровой политики предприятия.
2. Перед отбором кадров необходимо четко определить требования к вакантной должности – знания, умения и личные качества кандидатов.
3. Отбор кадров производится не только на основании профессиональных характеристик, но оценивается и то как новые сотрудники будут вписываться в культурную и социальную среду организации.
4. Соблюдение трудового законодательства.
5. Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших.
6. Объективность – сведение к минимуму субъективного мнения консультанта, который проводит отбор.
7. Всестороння оценка кандидата на должность разными методами.

 

2. Этапы отбора кадров.

 

Отбор кадров может производиться  как из внутренних, так и из внешних  источников. Внутренний отбор кадров – на вакантные должности заполняются  своими сотрудниками и, как правило, сначала проводится внутренний отбор и объявление о внутреннем отборе появляются за две недели до внешнего отбора.

Преимущества внутреннего отбора кадров:

1. Появление возможности карьерного роста внутри организации, что улучшает психологический климат и закрепляет кадры.
2. Меньше возможность ошибиться, так как своих работников знают лучше.
3. Сотрудники лучше знают особенности производства и быстрее проходят адаптацию.
4. Процесс отбора дешевле.
5. Возможность соблюдения определенного уровня заработной платы, так как сотрудники со стороны, как правило, требуют большего вознаграждения, чем свои.
6. Скорость отбора.

Недостатки внутреннего отбора кадров:

1. Меньше возможность выбора.
2. Отсутствие притока свежих идей.
3. Трудности в освоении новой должности, в том числе из-за субъективности коллег.
4. Возможность к появлению конфликтов среди тех, кого не выбрали.

Технология процесса внешнего отбора:

1. Подготовительная работа – подготовка заявки, анализ уровня зарплаты на рынке и в организации и анализ системы льгот.
2. Поиск претендентов: СМИ, Интернет, кадровые агентства, центры занятости, личные контакты, вузы и колледжи.
3. Формирование базы данных о кандидатах на вакантные должности. База данных обновляется постоянно и всегда есть определенное количество людей желающих поступить на работу в организацию.
4. Сбор предварительной информации о кандидатах – анкетные данные, резюме, заполнение формы сведений о кандидате, предварительное собеседование.
5. Проверка информации о кандидате.
6. Оценка кандидатов различными методами оценки.
7. Проверка информации о состоянии здоровья.
8. Серия последовательных интервью.

При найме предприятие, как  правило, руководствуется профилем требований к будущему работнику. Эталонные  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих в организации  работников, которые хорошо справляются  со своими обязанностями.

 

3. Методы отбора кадров.

 

1. Предварительная отборочная беседа. Проводит специалист отдела кадров или линейный руководитель и в каждой организации есть общие правила проведения отборочной беседы.
2. Анкетирование. Заполняется анкета, пункты которой относятся к прошлой работе и к некоторым личным данным. Анкета должна быть небольшая. В ней могут быть вопросы о здоровье, складе ума, ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться и т.д. Иногда для выпускников вузов применяются специальные анкеты.
3. Тесты:
• Личностные опросники: тест Кетелло – проверяет профессиональную пригодность, тест MMP – проверяет профессиональную непригодность
• Тесты общих способностей – для одномерной оценки способностей (логичность мышления, способность к обучению и т.д.) или для многофакторной оценки спосбностей.
• Имитационные тесты.
4. Собеседование может быть:
• Беседа по схеме, когда всем кандидатам задают одни и теже вопросы.
• Слабо формализованная беседа – готовиться основной круг вопросов, а детали выясняются в процессе собеседования.
• Беседа не по схеме – готовиться только список тем, которые необходимо затронуть.

Распространенной является форма собеседования, которая называется план семи пунктов:

1. Личные характеристики – здоровье, внешность, манеры.
2. Образование и опыт, квалификация.
3. Интеллект, способность быстро схватывать суть проблемы.
4. Способность к умственному труду, устной речи, счету.
5. Интересы – то чем кандидат интересуется вне работы.
6. Диспозиции – ценностные характеристики или качества.
7. Влияние будущей работы на личную жизнь (командировки и т.д.).
5. Практические методы – оценка на основании практических действий.

 

4. Показатели эффективности отбора кадров.

 

1. Время, которое уходит на заполнение вакансий.
2. Финансовые затраты на отбор кадров.
3. Время на обучение новичков.
4. Время, которое необходимо работнику для того, чтобы выйти на заданный уровень производительности.
5. Доля работников не прошедших испытательный срок.
6. Уровень нарушения трудовой дисциплины среди принятых, брака и ошибок.
7. Количество жалоб от принятых.
8. Эффективность использования сырья и материалов.

Затраты на отбор кадров складываются из снижения производительности (30_50%) после подачи заявления об уходе, время между уходом старого работника  и приходом нового, затраты на поиск, снижение производительности у нового работника до его полной адаптации.