Мотивация труда персонала на ОАО «Щекино-Лада»

Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в  трудовой деятельности. Традиционная технология уступила место гибким производственным комплексам, робототехнике, компьютерной технике и современным средствам связи. Вследствие их внедрения существенно сокращается численность производственного персонала, повышается удельный вес специалистов, - руководителей и рабочих высокой квалификации.

Изменилось и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования  предметами и средствами труда и  возрастает значение концептуальных навыков  у персонала - умение в целостной  системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают  особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

 

           1.3 Современные методы мотивации

Среди множества современных методов  мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к  согласованию целей и интересов  организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это не то, что нужно для эффективности. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать методов принуждения[1,296c.].

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения, основанном на страхе, грубости, хамстве крайне отрицательное отношение. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить "пограничный" характер, т.е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не переступая границы закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т.п.

Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и  в форме подарка, дополнительного  отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация  работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема  вознаграждений работников будет уникальна  для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает  ценным для себя и ради чего готов  работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях материального  стимулирования, в частности, учитывать  понятие, известное в экономике  как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением  суммы денег, имеющейся у человека, прирост полезности денежной единицы  уменьшается.

При одних формах вознаграждения труда (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности  индивидуального труда, при других - (долевое участие в прибыли  и премирование целых групп работников), коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального  стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности  труда должно стремиться большинство  работников, независимо от того, каков  вклад каждого из них.

Между тем, некоторые специалисты  в области менеджмента оспаривают эффективность систем материального  стимулирования по результатам труда, приводя следующие основные аргументы: результаты труда, трудно поддаются оценке, денежное вознаграждение не является идеальным стимулом, системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления, системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства на их сопровождение.

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что  многие из этих критических замечаний  верны, но при этом утверждают, что  виной тому - неумелое применение систем материального стимулирования, а  не сама концепция.

Используя метод солидарности или  отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие  или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками  как внутренние. В результате работники  начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи - как свои личные.[2,504c.]

Это очень эффективный современный  метод мотивации, в основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного  стиля менеджмента и т.п. Он особенно распространен в Японии (в том  числе, благодаря кружкам качества).

       Солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Следует подчеркнуть, что современные  методы мотивации рассчитаны, с одной  стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием  и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению  корпоративной культуры организаций  в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего  качества (TQM).

 

 

 

 

 

 

 

 ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ТРУД ОАО «ЩЕКИНО-ЛАДА»

 

2.1 Общие сведения  об ОАО «Щекино-Лада»

ОАО «Щекино-Лада» - официальный дистрибьютор ОАО «Автоваз» - основано в 1975 году. Является Станцией Технического Обслуживания Автомобилей (СТОА). Находится по адресу: Тульская область, Щекино, улица Болдина 115.

В настоящее время специалисты  СТОА осуществляют предпродажную подготовку и продажу всего автомобильного ряда LADA, обслуживание, ремонт в гарантийный и послегарантийный период.

В перечень предоставляемых  услуг входят все виды технического обслуживания, контрольно-диагностические  работы, замена агрегатов, узлов и  деталей, ремонт двигателей, жестяно-сварочные  работы, окраска, антикоррозийная и  противошумная обработка кузова, шиномонтажные работы и балансировка колес.

Кроме того, на территории автосалона производится продажа запасных частей, горюче-смазочных и прочих материалов для технического обслуживания и ремонта автомобилей. По желанию клиентов производится установка на автомобили противоугонных систем, радиооборудования, автоаксессуаров.

Автосалон предлагает различные  виды дополнительных услуг:

- приобретение автомобиля в кредит по программам автокредитования через банки-партнеры;

- оформление полисов ОСАГО и КАСКО у представленных страховых компаний;

 - тюнинг автомобиля,

- оформление лизинга для юридических лиц через лизинговые организации.

 

2.2 Система мотивации,  применяемая в организации

Руководство ОАО «Щекино-Лада» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Первостепенным экономическим  методом мотивации на предприятии  является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется объемом выполненных работ (в ремонтной зоне). Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии составляет 20% должностного оклада в случае выполнения плана.

На предприятии проводятся мероприятия по социальной мотивации  и моральному стимулированию: повышение  квалификации сотрудников предприятия, поездки на различные конференции, проводимые ОАО «АВТОВАЗ»; новогодние подарки для детей сотрудников.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется  административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются система оплаты труда; система условий работы, вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Однако, что касается каких-либо других способов мотивации: доплаты за выслугу  лет или премий в дни рождения и юбилеи, письменные благодарности  и доски почета, то такого в данной организации нет.

С целью оценки удовлетворенности  работниками условиями труда  и системой мотивации, было проведено  тестирование - метод исследования, позволяющий охватить большое число  людей, не затрачивая при этом, много  времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно  правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

Всего на ОАО «Щекино-Лада» работает 251 человек.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

Средний возраст сотрудников на предприятии 30 лет;

Средний стаж работы на данном предприятии 10 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила СТОА, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

Размер заработной платы устраивает 55%, не устраивает 35%, остальные затруднились ответить;

Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

Перспективы профессионального и  служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется  средним возрастом рабочих;

Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%. Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

Важность и ответственность  выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

Условия труда оценили на 1 балл 11%, на 2 балла 12%, на 3 балла 40%, на 4 балла 21%, на 5 - 16%. Большая часть сотрудников  организации не довольны условиями  труда.

Надежной и дающей уверенность  в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет  надежность работы 17%, не смогли определиться 25%;

Свою работу считают уважаемой  широким кругом людей 42% и 21% тоже в  этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет  возможность выполнять уважаемую  работу, и 33% не смогли сказать;

О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла  поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне  удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

Режим работы удовлетворяет 45% рабочих  вполне, 45% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 3% не определились, и 7% предпочли  бы другой режим;