Мотивация труда как фактор эффективного управления персоналом

- собственная заводская столовая: представляет элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие. На мой взгляд, такой располагаемый предприятием элемент как столовая способствует благоприятному общению коллектива во время перерывов, и, соответственно, работники могут лучше расслабиться в отведенном для того месте в располагаемое рабочим распорядком время;

- на предприятии имеется  свой мясной цех, который выпускает  качественную продукцию и каждый  работник  может  приобрести  товар, как за наличный расчет, так и в счет заработной платы;

- собственное многопрофильное  медучреждение позволяет работникам  не только своевременно (1 раз  в год) проходить медицинские  осмотры, но и получать квалифицированную  медицинскую помощь на льготных  условиях; 

• соблюдение законов: соблюдение требований КЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.
• повышение квалификации: на ОАО «ММЗ»» действует система непрерывного профессионально-экономического обучения всех работников. С этой целью в организации организованы производственно-экономические семинары: для специалистов коммерческого отдела; для специалистов бухгалтерии и экономического отдела; для руководителей отделов и их заместителей; для специалистов и работников технической службы.

Система внутрифирменных  льгот работникам предприятия включает:

Продажа продукции  предприятия своим работникам со скидкой (10%);

Доплаты за стаж работы на предприятии в размере 1 оклада; доплаты производятся за каждые 5 лет работы.

Предоставление частично оплачиваемых (50% от стоимости) санитарно-курортных  и профилактических путевок при  наличии медицинских показаний, в порядке очередности, но не чаще, чем 1 раз в 3 года. Путевки предоставляются персоналу, имеющему стаж работы на данном предприятии не менее 5 лет.

Материальная помощь работникам, оказавшимся в трудной жизненной  ситуации, например, при необходимости  денежных средств на оплату непредвиденного  длительного лечения (травма, операции и т.д.), в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в  случаях кражи имущества в  крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз в 3 года.

Предоставление ссуды  на неотложные нужды (строительство  и приобретение жилья) сроком от 1 до 3-х лет.

Вопросы о распределение  и выдаче средств на санитарно-курортное  лечение и отдых работников, предоставление материальной помощи и ссуды рассматривает  администрации совместно с советом  трудового коллектива.

Единовременное пособие  выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие  выплаты:

- частичная оплата ритуальных услуг работникам предприятия в размере рублей;

- женщинам при рождении ребенка в размере, предусмотренном законодательством Республики Беларусь;

- в случае смерти работника в результате несчастного случая на производстве в размере рублей;

- малообеспеченным многодетным семьям оказывается материальная помощь при оплате за детский сад в размере 50% от стоимости услуг дошкольного учреждения.

Нематериальные льготы и  привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы матерям, имеющим малолетних детей, детей-инвалидов, например, работа только в дневное время;

- предоставление отгулов за определенные достижения и успехи в работе;

Моральное поощрение работников включает:

- занесение работника на доску почета;

- запись благодарности за успехи и достижения в трудовой книжке;

- награждение памятными значками, знаками внимания, ценными подарками.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность  работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой  для мотивации работников.

Создание благоприятной  социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических  барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками  и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания  внутри коллектива осуществляется следующим  образом:

Все уровни управления и  рабочие пользуются общей базой  информации о политике и деятельности предприятия, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Поощрение частных и прямых связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых  собраний и собраний малых групп (1 раз в неделю по результатам труда, вопросам решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и мероприятий);

Каждый год устраиваются спортивные встречи и один раз в год - коллективные туристические поездки. На предприятии создана собственная футбольная команда, которая участвует в городских турнирах, и товарищеских встречах между предприятиями города. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

Примером удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень  низкая текучесть кадров, наличие  спектра удобств и услуг, предоставляемых  организацией: комната отдыха для рабочего персонала; неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

Продвижение работников по службе.

Переход к новым технологиям  требует значительных затрат, связанных  с обновлением знаний, переподготовкой  работников. Считается, что переподготовить  работника дешевле чем заменить его. Роль предприятия сводится к определению требований к количеству, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения г. Минска. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Администрация предприятия решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. определение потребности  в обучении кадров по отдельным  его видам;

2. правильный выбор форм  и методов подготовки, переподготовки  и повышения квалификации;

3. изыскание средств для  финансирования обучения в необходимом  количестве и с требуемым качеством.

Для последовательного повышения  квалификации рабочих, получения ими  технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности.

- производственно-технических курсов;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

При производственном обучении на месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических  операций, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственное обучение на месте осуществляется в три  этапа:

1. Период упражнений, когда  показываются, осваиваются и закрепляются  типичные приемы и операции;

2. Период выполнение учебно-производственных  заданий, когда с помощью освоенных  типичных приемов и операций  выполняются ряд постепенно усложняющихся  заданий и их комбинаций;

3. Период самостоятельной  работы, когда обучаемый выполняет  работы на рабочем месте, которое  он займет после обучения, приучается  к самостоятельной работе. Третий  период заканчивается квалификационным  испытанием.

Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические занятия  и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник принимается на работу как  стажер-ученик. Во время обучения ему  выплачивается заработная плата  по самому низкому разряду. После  обучения ему присваивается соответствующая  квалификация.

Производственно-технические  курсы организуются в целях повышения  производственных умений и технических  знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения  квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Подготовка квалифицированных рабочих  осуществляется в профессионально-технических  училищах города.

В течение 2001-2011 годов администрацией предприятия были направлены на курсы повышения квалификации  человек.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в  форме самостоятельного обучения в  техникумах и ВУЗах города и области  в заочной и вечерней форме. Администрацией предприятия не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако руководство всячески поощряет повышения уровня образования ИТР, сохраняя за ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения производственной практики в стенах предприятия.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

Ежегодно выделяются средства на охрану труда и создание более  благоприятных условий труда.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной  системы управления мотивацией:

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе предприятия и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий;

- каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

- на предприятии не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного  пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании  последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно  помнить, что оплата труда руководителей  не должна быть выше более чем в  два раза оплаты труда ведущих  специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы  его выражала столь большая денежная сумма.

Создание необходимых  условий высокой производительности труда.

Большое внимание следует  уделять оптимальной организации  рабочего места:

- отсутствие отвлекающих шумов;

- достаточная освещенность, темп и режим труда;

Принимая это во внимание, на комбинате не возможно разработать  персональное рабочее место для  каждого работника, лишь есть возможность  предложить ему самому выбрать вариант  более соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения производительности труда

Возможность ухода от монотонного  к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью понимается объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое  состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с  монотонностью на предприятии используются:

- повышение автоматизма рабочих действий;

- введение дополнительных перерывов;

- совмещение операций;

- объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию.

Таким образом, осуществляя  продуманную стратегии в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие успешно работает в  условиях общего кризиса .

И все же нельзя сказать, что все перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих и ИТР. Система  стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют  рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90% недочетов - это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.