Мотивация труда и ее роль для предприятия

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник. IBM предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации. Однако в последние годы в IBM появились граждане «первого» и «второго» сорта – то есть постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы. Временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги – то есть это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM

видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с

руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа «Говори!». В рамках этой программы каждый сотрудник может

написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за

решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря

анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное

отношение со стороны руководства.

 

 

 

Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой

сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит  удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления  руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие

возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования «через голову» руководства. Согласно этой

программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с

руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху.

Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее

прислушивается к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов- раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные

тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный

климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д.

Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос – главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни. Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

 

3. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его

руководителя  С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем

бизнеса в 40 раз, в компанию SilyconGraphicks, а для компании Mars – уход в

1993 г. ряда российских  менеджеров, обеспечивших фирме  прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на

российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих

менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

-         ценные подарки - в 64 компаниях;

-         моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58

компаниях;

-         отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

-         внесение имени сотрудника в  анналы истории;

-         вывешивание портрета наиболее  отличившихся на доску почета;

-         награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

-         6  компаний в качестве поощрений  берут у сотрудников в долг  под

проценты;

-         3 - предлагают сотрудникам участие  в прибыли;

-         2 компании даже продают сотрудникам  акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности

компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части

респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их

составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

-         привлечение средств персонала  под %%;

-         моральные поощрения;

-         занесение в книгу истории  организации или на доску почета,

-         награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

-         отгулы, дополнительные отпуска  и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности,  лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться  в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка  и определяют цену на рабочую силу.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду,его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть

кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все

детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не

проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию,

ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо

социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое

психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как

личность.

В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого -воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.     Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий.

Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще

 

очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть

ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре

самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных

конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки

служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не

приходится.

Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой – от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     А.П. Егоршин. Мотивация трудовой деятельности.-Инфра-М, Учебник, 2006, 464 с.

2.     И.Ю. Коротких. Основы коммерческой деятельности., 2012, 208 с.

3.     Т.В. Ярнина. Основы экономики предприятия, Учебное пособие.

4.     Л.В. Карташова. Организационное поведение.-М-:Инфра-М, 2005, 157с.