Мотивация труда и ее роль для предприятия

Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени. Реальная заработная плата – это те товары и услуги, которые можно приобрести на

полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от номинальной

заработной платы и в обратной от уровня цен.

Цены на факторы производства, в т.ч. на труд, определяются на основе закона спроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построение

функции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в условиях совершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают предприниматели и государство, а субъектами предложения – работники с их навыками и умениями.

Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы.

При росте заработной платы спрос на труд со стороны предпринимателя

сокращается, а при снижении заработной платы спрос на труд  возрастает. Эту

зависимость отражает кривая спроса на труд (рисунок 2). Точки на оси абсцисс (Т)

– величины требующегося труда, а на оси ординат (ЗП/Ц) – величины реальной

заработной платы (3П/Ц). Точка с координатами (Т1; ЗП/Ц1)

является примером того, что низкой заработной плате ЗП/Ц1

соответствует большой спрос на труд Т1, и наоборот (точка с

координатами (Т2; ЗП/Ц2)).

 

ЗП/Ц Рисунок 3. Кривая предложения труда

Предложение труда также зависит от величины заработной платы, но уже в прямой пропорции. Кривая предложения труда показывает, что при повышении реальной заработной платы возрастает предложение труда, а при ее снижении уменьшается.

(рисунок 3).

 

ЗП/Ц   ПТ СТ ЗП/Ц1 ЗП/ЦР P ЗП/Ц2 ТР T Рисунок 4. Формирование равновесия на рынке труда

 

Особую важность представляет исследование взаимодействия совокупного спроса и совокупного предложения для достижения рыночного равновесия (рисунок 4).

Очевидно, что оно достигается в точке Р, которой соответствует определенный

уровень заработной платы ЗП/ЦР и заданное этим уровнем предложение

труда ТР. Это означает, что все предприниматели, согласные платить

зарплату ЗП/ЦР, находят на рынке необходимое количество работников.

Точка Р определяет положение полной занятости.

В случае превышения зарплатой уровня равновесной цены (в точке с ординатой ЗП/Ц

1) предложение на рынке труда превышает рыночный спрос. В этой ситуации

происходит отклонение от положения полной занятости, возникает избыток

предложения труда.

В случае снижения уровня заработной платы (например, до уровня ЗП/Ц2)

по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать

предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда

восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но

размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и

предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма

работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными

для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование,

поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее

престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на

образование. Такая дифференциация в заработной плате называется

«уравнивающими различиями».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 2. МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск

эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации

человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности

деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие

мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в

промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это

объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились

проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-

вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от

управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент

согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет

трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный

результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем

месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,

определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает  подчиненный;

-качество выполнения  задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения  задачи;

-средства, имеющиеся для  выполнения задачи;

-коллектив, в котором  работает подчиненный;

-инструкции, полученные  подчиненным;

-убеждение подчиненного  в посильности задачи;

-убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

-размер вознаграждения  за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного  в круг проблем, связанных с  работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере

влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас

Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить

два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория

Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает

делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета

соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,

обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности,

в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет

место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к

управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и

социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

 

Таблица 2. Отличие концепций теории управления США и Японии

	США	Япония
Концептуальный фактор	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Человеческий капитал»	На первом месте - внешние факторы	На первом месте - внутренние факторы
“Трудовой рынок”	Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения Прямые контракты по найму	Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения Подразумеваемые контракты по найму
“Преданность организации	Внешние стимулы Индивидуальные задания	Внутренние стимулы Групповая ориентация

 

 

 

 

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (таблица 2).

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону

идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию.

«Теория A»в большей степени характерна для США.Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

 

2. Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего

функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли

подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того,

руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с

воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

             Это, как правило, бывает вызвано  следующими причинами:            

-чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

-отсутствие психологической  и организационной поддержки;

-недостаток необходимой  информации;

-чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной  связи, т.е. незнание работником результатов  своего труда;

-неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

-некорректность оценки  работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

 

 

 

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести

стадий (рисунок 5).

 

Рисунок 5. Стадии потери интереса работника к труду

 

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое

начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии  подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в

возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после

которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это

выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач

данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника.

Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе

гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой.

Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.